作者：一起做OD 创始人 黄建东
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黄建东老师是一起做OD 创始人，资深组织发展顾问，阿里巴巴集团10年外部组织与人才发展顾问，20多年人力资源项目实施经验，10多年OD实践及培训经验，中国OD领域最具实践权威的老师之一
HR/OD于组织而言到底意味着什么？这个问号一直盘旋在我的心中，组织需要HR/OD吗？如果需要，是因为什么而需要；如果不需要又是因为什么?在我工作的每一个场景，我在观察也在思考，尤其读了张美恩博士的文章后，我更想用今天的这篇文章呈现部分思考。
依照社会学与动力学的模式来看从一个小团体发展而来的组织，所有组织都需要解答以下三个问题：
这就意味着：
组织处在一个自己无法控制的环境中；
环境的变化总是在挑战组织的生存；
无论组织是否情愿，外部的因素和反馈都会对其产生影响，这有时候会动摇组织自我身份的维持；
组织需要满足客户及重要利益相关者的期望、需要及要求，从而在所处环境中获得一席之地；
组织需要“生产”有价值的可靠的产品和服务来维持其所处领域的地位；
组织由多个部分构成-每个部分对于组织都扮演着关键角色，各部分接触界面(关系)的品质决定了组织整合的品质；
组织是由一个个充满活力、灵感和生命的个体运作和安排，这些个体的专长、洞见和热情需要被撬动发挥。
首先来看今天的组织处在一个怎样的外部环境。
互联网技术、智能技术越来越深地渗透于商业和人们的生活，使很多组织发展到一定程度后在平台期所处的时间越来越短。曾经有一位创业者感慨：“我们一直在奋斗，刚有眉目，却已经成为传统了。”前两天还看到一个报道说，当今的世界环境是流动的，属于液体状。突然爆发的新冠疫情改变了很多东西，使不确定性大大增加了，所以，如果是液体的话，一定是看不太清楚的液体。好多组织都会提出“再创业”的口号，表明重新理解与认识所处的环境是每个商业组织必须要做的事，更何况随着整体生活水平的提高，人们的消费诉求也在转变——对美、服务体验的要求越来越清楚，而不是仅仅满足于有。基于此，组织需要拥有扫描所处的环境的能力，最为重要的是，还要改变看待外部环境的视框，业务leader要开启这样的工作，是需要HR/OD的帮助，甚至第一次这样做的时候还需要外部顾问的协助。今天，对组织的挑战是仅仅拥有扫描环境的能力还不够，还需要监控外部的变化，就像处于流水中的人，永远无法从此刻水况推演出下一刻水况，这意味着组织适应环境的学习一直在进行中，而且瞬息即变的状况也为组织的整合带来了挑战。
组织的内部整合就是指组织成为一个整体，比如：对于一个人来说，“天冷添衣，天热褪衣”是常识，组织应对变化的时候就不像添衣褪衣那么简单，这是因为组织不一定是一个整体，未必能自如“添衣褪衣”。整合这个议题是绝大多数组织忽略的，这是因为我们往往从业绩成功推演组织就是好的，这两者之间的关系并不是我们想象的那样简单。有太多的组织业务是成功的，但组织内部仅仅以最低程度维系着一体——利益交换，变化太容易击穿这样的组织，即使组织没有被击垮，也会明显感到效能降低——正如很多CEO谈到的组织越来越难带了，好像跑不动了。组织的内部整合恰恰需要HR/OD发挥专业作用，也是业务leader最需要协助的。这是因为整合不仅仅需要懂得业务实现逻辑，还需要懂得组织中人的需要，懂得群体的动力，这样才能在结构设计、政策制定、过程协调等方面帮助组织成为一个可自行运作的整体。组织是否成为一个整体，有三个典型标志：
这些只能在实现业务目标、创造价值的过程中磨合与培育，所有的磨合都会消耗人的情感，HR/OD可以使磨合过程情感消耗降到最小。HR/OD所拥有的专业也可以使组织中的决策者明白培育什么可以使组织整合。整合是一个集体学习的过程，这个过程不会自然而然完成，对于组织价值实现扮演着关键角色的各部分接触界面(关系)的品质，尤其需要HR/OD的专业介入。简而言之，就是帮助组织的各个部分确立自身的主体身份，同时与其他部分实时进行高品质的互动，深陷其中难以自拔的业务同仁们，是不太可能靠自身力量实现的，尤其在磨合阶段。完成整合还不是最终目的，组织还需要像“变形金刚”一样，面对外部挑战能够快速重组。成为整体的组织还要学习“添衣褪衣”——这是另一个挑战，组织中的人马上要改变刚刚习得的做法，学习新的行为方式，而且新的方式仍然保证组织是一个整体，这不是重来一遍那么简单，因为人不是“变形金刚”上的零部件，而是一个个充满活力、灵感和生命的个体，这些个体面对新的局面，要养成新的专长、洞见，如何使他们在变化中保持热情，是一个专业活，业务leader不需要HR/OD的协助吗？！综上所述，HR/OD在以下方面发挥着独有的专业作用：
当然，这些需要HR/OD与业务leader携起手来才能真正地实现，仅有任何一方都举步维艰。组织需要HR/OD，尤其今天的组织！
既然HR/OD是组织中不可或缺的专业力量，为什么很多组织中的业务leader不太待见HR/OD？
据我的观察，HR/OD与业务leader都有一些缺失，才在现实中失之交臂。
首先，业务leader普遍缺乏组织与组织发展方面的知识，在做业务的人眼里看过去的组织就是一个个人，而且对人的理解也会停留在“给钱好干活”。他们不断发出的指令是：“找一个人”、“提高薪资，让大家不吃亏”、“搞点活动，提升点士气”、“人的能力有点跟不上，要不搞点培训”，只在个体身上工作的时候，过不了多久就会发现，怎么着人也没有快速组织起来。业务leader在这样认知的驱动下，能想到HR/OD发挥作用的地方，除了招聘还是招聘；也使得自己有大把的痛点，但不知求助于HR/OD什么。其次，HR/OD稳坐在自己的专业圈内不越雷池一步，这是指业务方无论说什么，HR/OD都能梳理成自己专业领域可以干的活，业务方一看，花不少精力但收效甚微，HR/OD总能滔滔不绝但业务方总感觉不解渴。、还有一个典型场景：HR/OD说业务方不懂人，业务方说HR/OD不懂业务，然后双方要么相敬如宾，要么老死不相往来。还有，HR/OD作为组织中的职能部门难免有点行政权，这个权力一旦被滥用，和业务方之间就是鸿沟了。
这个局面的解法只有一个，需要HR/OD第一个跨出去，这是因为HR/OD在组织中是“懂人”、“懂组织“的专业人士，业务方就是需要被看见、被懂得的。HR/OD首先要把业务的具体与组织理论、方法、工具的抽象映射与结合起来，听懂业务方的诉说，并能够站在组织视角重新诠释，在不断交流中取得共识；其次，HR/OD需要尊重业务方的业务决策，体谅业务方的决策失误，使业务方在这个失误中获得最大程度的学习；最后，HR/OD关注每个人，但永远促进组织整体的发展。我认为在现实中，一个用心的HR/OD是格外珍贵的，因为TA会依照组织的需要发展自己的能力。
最后还想多说一句，并不是只有当组织具有一定规模的时候才需要HR/OD，恰恰是创立之初就需要。组织在快速发展时候需要解决的难题，很多时候是还创立之初欠的债。有意识地构建组织各个部分和需要什么成立什么是完全不同的两回事，而有意识地构建就是HR/OD的专业。
好，就先谈到这里吧，无论你是业务方，还是作为组织专业人士的HR/OD，都需要明确：HR/OD是所有组织不可或缺的！
