打胜仗，这个词看起来是关于军事的，其实在本书中是借用军事案例和逻辑，来说明企业是如何竞争的。
这就不禁让我产生了一个疑问，为什么用军事领域而不是其他领域，比如艺术领域、体育领域？
书中给出了这样的解读，我觉得可以回答这个问题：在人类的各类组织中，军队与企业在组织方面的共通性最多。军队与企业最本质的相同之处，在于“活下来”和“活得强大”是两者共同的底线追求。
这应该是这本书得以成型的底层思维。
除此之外，还应该包括以下原因：
1、本书的几位作者，大多是研究军事和企业的两栖作家，因此他们在这两个领域有着独特的视角，进而提炼出了一个共同的共识：打胜仗是战场和商场的共同目标。
2、本书作者中有两位对华为知根知底，而华为的任正非又是一位军人背景，同时在企业管理中切实落地了军事思想的领袖，冥冥之中因果循环，这本书出现了。
3、国外也有大量的数据显示：军人出身的领导人在商场更具有领导力，比如西点军校的杰出企业家们。
因此读完这本书，我们可以得到多个角度的经验和认知。
比如华为是如何崛起的，华为成功后又是如何持续打造打胜仗的组织，比如西点军校是如何培养领导力，比如古代军事话题如何影响着我们今天的商业社会。
本书另一个特色是编排合理。作者们在每个章节末尾安排了结语（总结本节内容）、金句（满满的格言干货）、参考书目（一切理论和案例都可追溯来源）。由此可见，虽然是一本多人合作的商业著作，但并没有染上畅销书的浮躁之气，反而有着学者的严谨。
在军事领域，不断的打胜仗可以保持士气，也可以更好的达成战略目标，在商业领域也是同样的逻辑。为了达成这一目的，华为做了很多努力，本书认为，华为的取胜战略，主要是两点：客户和奋斗。
很多人都听过一个故事，某个领导来公司视察，不料他发现一个员工在看报纸磨洋工，于是生气地跑过去给了员工当月的工资，然后将这个员工给开除了。
后来有人告诉领导，这个员工不是本公司的，是供应商来对接的人员罢了。
虽然这是一个段子，但是在华为的诸多故事中，却也有一个类似的故事，只是性质完全不同：
某个领导来公司视察，这位领导以善于发现潜力股员工著称。在临走时候，领导告诉下属，在这次接待和汇报中，那个高个子的小伙子表现不错，值得提拔。
没想到的是，这个小伙子并不是公司员工，而是华为的客户经理。
这是因为华为有一项规定，为了更好的服务客户，理解客户的需求，因此要求客户经理长期在客户的工作现场，甚至有的员工会直接在客户公司上班。
这就导致了客户公司的领导误以为华为的客户经理是自己的员工。
奋斗是华为的另一个取胜战略。
在华为30多年的发展中，为了适应公司发展和外界要求，华为总共经历了五次大的用人观念和机制变革。比如为了适应成长期，华为用“集体大辞职”方式用管理者思维取代了英雄主义，用“外部大创业”形成了干部职业化的新型管理组织，用“老员工大让位”解决了传统大公司常见的论资排辈问题，用“奋斗者大排队”给与艰苦奋斗员工实质鼓励。而到了近几年，面对外部局势的恶化，华为启用了“备胎”策略，调整了业务方向、出售荣耀，保持持续变革能力。
虽然在这个过程中，也导致社会产生了一些不同的声音，进而引发过一场35岁职场人生的讨论，但是华为作为一个军事基因刻在骨子里的企业，并没有被议论所击倒，依然维持了自身的发展战略。
最终华为用自己不断的胜仗来告诉大家：“战略目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报”，“战略执行与制定一样重要，甚至更重要”。
读完这本书，可以理解华为是如何借用军事思维打赢了一个又一个胜仗，也可以看到军事思维在除华为之外商业领域的运用。（这里需要提醒一下，因为是多人合作著述，所以书中部分篇幅的内容可能有些许重复，比如对于打胜仗意义的阐述。但是这些不影响本书的重点表述，也没必要在这些地方挑刺。）
