“地主”模式的商场运营是目前中国普遍存在的。尤其是有大量“地主”还只是二房东。商业物业的所有者和运营者不是一家公司。我们商场就是这样的典型代表。与房东签订一定期限的租约，然后再做商场运营。这种模式利弊分析不在这里赘述，今天要分享的是这个“地主”该如何创新。
传统的经销商模式，就是商场出租铺面，由经销商从工厂拿到品牌代理权，开店销售。这样的模式延续多年，经销商的收益颇丰，让我们许多商场工作人员（包括大量导购）羡慕嫉妒。经过多年的发展，这种模式依旧是市场的主流，但是由于商场越来越多，竞争越来越激烈，经销商经营压力大商场的招商压力也很大。目前大多都是在存量市场中争夺，新开一个商场，就从其他商场那边挖经销商。但是这种只关注存量市场的模式面临巨大挑战。一方面经销商的总体数量有限，这个行业的利润率不足以吸引大量的资本进入，已经过了“躺着赚钱”的时代了。另一方面经销商新增的人群多数以行业内的人员为主（导购员开店、商场工作人员开店、经销商亲戚朋友开店等）。这样的格局之下，作为商场，开拓增量经销商市场势在必行。通过对我们商场一些经销商分析，年轻的80、90后必将成为经销商队伍最主要的新增力量。尤其是一些受过良好教育，有着比较好的家庭背景。这些年轻人有活力、有想法、有闯劲，创业的意愿较强。对比其他行业尤其百货行业开店，家具、建材店相对更适合这些年轻人。符合他们希望有较高的时间自由度的要求。
增量市场的开发，需要从商场端着手。许多卖场经常组织经销商参与大型展会选品牌。优化卖场品牌组合。但缺少直接开发经销商的工作。建立一套适配当下年轻人创业需求的经销商培育计划，一方面可以解决招商难的问题，另一方名经过统一培育的经销商更能与商场形成利益共同体，而不是常见的那种“地主”与“佃农”的矛盾体。
建立这样的机制，在一定程度上来说就是对招商模式的全面创新。机制的建立要与商场的发展统一起来。主要有以下几个建议。
首先：商场的战略规划要明确。明确的战略规划，可以让商场对不同时期有不同的具体规划以及实施步骤，根据这样的安排来组织相应的品牌，继而有目的的选择经销商。战略规划覆盖范围较广，不同商场有不同的侧重，主要是几方面：服务管理与消费体验、品牌组合、营销推广。
其次：财务核算：培养经销商，必须配套一定的费用支出，而且额度不低。根据公司情况要核算出财务方面承受的范围。培养经销商，不是简单的找一群人带去展会选选牌子，然后剩下的还是老的方式，有许多投入项目。例如对于经销商培养计划的宣传推广、潜在经销商的培训、合作开店的资金投入、经销商费用优惠等。
第三：战术层面：前面两店是说到公司从战略层面将这件事情确定了。接下来就是战术层面的践行。具体包括人才培养、推广营销、配套服务等。下面是一些香道的战术层面的点子：
会议营销——寻找潜在的经销商
合作开店——一定比例的资金投入，与经销商合作经营
后台支持——全面的采购、订单、物流配送、组装等服务的整合
销售培训——有计划的全方面经营培训（开店、日常、活动等各阶段）
金融支持——协助提供各种金融方面的支持（资金管理、贷款等）
