2019年8月16日 星期五 晴
今晚卧铺回福建老家，在路上，想起这个话题可以记录下。
前几个下班的路上，我跟我们的“技术型”项目经理有些讨论。我们一致认为架构组是个相对容易出成绩的地方。嗯，站在部门和项目的立场，将我们讨论的一些结论做过假设阐述。
背景:
部门级架构组，成员由部门的技术骨干组成，为部门所有项目群和项目服务。组织算是半虚拟结构，部分成员不同比例的人力投入。
部门这一年，传统项目业务持续，同时各种新项目迭起，如今更是较为开放的跟市场，社会，行业接轨，会有各种适应当前项目的技术，架构引入诉求。传统项目技术如何平稳过度，演进，优化？新设计的架构如何产品化，组件化，提高在每个项目中的重复造轮子的困扰等等。。。。。。
总之，目前处在一个美好的“乱世”。
讨论:
从部门背景可以看到，当前的形式，架构组是很有用武之地的，我们认为会单独成立这么一个组织，是为了让技术专家能创造的更多的价值。在这种诉求和愿景下，做出成绩来是适应趋势。
首先，架构组要做的内容，不管是哪种类型，都必须是为业务服务的。无法服务业务的技术是没有意义的。所完成的架构等技术成果，不能是空中阁楼，必须依托项目群或者项目，真实落地才能出成绩。在脱离项目落地的情况下，无论是PPT，还是预研报告说有多好，都没有实质意义，无法带来真正价值。所以，各位大神需要下降到各个项目中，寻找对项目对部门有价值的诉求，然后从技术上去分析，去预研，在具备可行性后跟项目合作，把它做出来。也就是，无法在项目落地的成果是空话。去实践了，即使达不到理想态，但能带来改观，也是价值。
其次，不要仅仅想着在新项目上使用新技术。新项目使用适合的新技术肯定是好的。但也要关注下存量项目的优化改善。存量的重构和优化是有痛点有代价和困难的，但架构组的组成本身就是出类拔萃的人，优秀的人更有实力解决这些难题。老话:雪中送炭胜过锦上添花。这边也很需要架构组。
最后，前面两点需要架构组接地气，进项目，做实事，而不是仅仅简单做行管，仅仅是动嘴，拍脑袋。这其中起关键作用的是架构组的管理者。架构组的目标，方向如何和部门项目结合，给予助力，不仅仅是部门领导说要怎么怎么做，而是要组织组内的专家主动去思考，“专业的事情交给专业的人做”，相信架构组定的目标会让领导眼前一亮。而跟项目，项目群合作，需要主动去找项目群经理，项目经理等干系人，协商合作机会。想出来的东西需要到项目中落地，那需要从项目中了解业务，然后再回到项目中试错，落地，都离不开管理者直接的互动。
同时，对架构组内部，除常见的管理能力外，管理者要么努力在技术或者业务上有专长，要么有特定的“专家光环”，面对一群高手，要有一定的服众能力，队伍会好带很多；如果自身号召力不够，则管理者需要花费更多的精力去主动沟通，去达到能跟成员形成一定的共识或者愿意为共同目标努力。这样的岗位必定是不容易的，非常考验主观能动性。
其实，这样的虚拟团队，被寄予厚望，可以预见会有各种困难存在，如果只是去思考这不行，那不好；这也有风险，那没有收益等等，那什么都做不了。想那么多，不如先行动起来，事实往往没有想象的更坏，而只有动起来，才能跟实际验证，不断调整，最终是有机会走向成功的。
