在企业的那几年做HR，除了培训，就是绩效没少折腾。
如果让老板来选“培训、绩效，哪个更重要？”，老板们多半会选择后者。
如果，有在企业推进过绩效改革的伙伴，都会有这样深刻的体会——最难的不是绩效指标该如何设定，而是该如何获得公司高管们的支持。
因为总会碰触了某些高管的逆鳞。如果一群老大都不买账，这场具有重要意义的游戏，也没有办法进行。
尤其是在中小企业，这种状况更是屡见不鲜。
有刚入行的HR会问我，“公司好多人都出工不出活，我该怎么办？”
通常，我会淡淡地问道，“你公司的老板是什么态度？”
小HR眨巴眨巴眼睛回声，“没啥态度，反正没支持！”
我咧咧嘴，语重心长地说，“老板都不愿意改，你改的动吗？”
小HR有点气愤，又有点无奈。
企业里任何一种能成为“改革”的政策，只有HR嗷嗷叫，那纯粹叫“有心无力”，因为我们有没有决策权，最多只有建议权。
但是，如果你非常希望在组织中推进和实施，那么你需要至少争取到一名高管的支持。如果是CEO来做，则更会事倍功半。
下文给出一些小技巧，其他组织曾成功运用这些技巧来获取高管对变革的支持：
把OKR同高管关注的某件事情联系起来：毫无疑问，如果项目同高管个人兴趣和价值观是吻合的，该项目自然就能获得他们的积极支持。
提供OKR培训：通常，在支持任何一个新项目前，我们首先要能感受它的价值和意义，在这个价值和意义源于对一件事情的综合理解。
把高管卷入OKR实施过程：很多变革专家认为，思想决定行动，人们不会做那些他们不愿意的事。但事实上，行动也会影响思想，正式由于人们做了那些事，然后他们的观念才发生了相应的转变。——选自《OKR源自英特尔和谷歌的目标管理利器》
数年前，我曾服务一家建材企业，无论是市场占有率或者企业规模、客户美誉度等多重指标，都位于行业排名首位。可是随着国家宏观政策调整，建材行业陡转而下。刚开始，公司上下同仁不以为然，凭借雄厚的客户基础，并没有受到波及。但是2年后，市场依然不见好转，这时老板开始坐不住，不断地推出市场销售政策，也新建了多个营销渠道。但是，一年努力的光景过后，依然没有太大的起色。
各高管在位多年，跟随公司赤手打江山。他们也曾春风得意、逍遥快活。可是，现在效益持续紧缩，大家的收入在持续减少，高管们开始在下面低声谈论，消极风气也慢慢扩散。离职潮无声无息地涌现出来，也有高管递交辞呈。
这下，老板终于决定对企业进行一次彻底组织改变。整场变革历时两个月的时间。老板经过深思熟虑后，发现公司高管的忠诚度非常高，个人能力与人品也在多年的相处中得到了印证，只是现实的经济压力让他们产生彷徨，多年的原地踏步走也让他们失去了拼搏的动力。于是，老板做出了一个大胆的举动—股改，将高管以股东形式予以吸纳。
于是，针对“收入需求”，优化高管原由薪酬结构，增加月度现金性收益。另外，从高级打工者变为企业合伙人的转变，年度分红模式让高管的心态发生了巨大的变化，“价值需求”在那一过程中得到很大的提升。
所有的政策都需要从上往下宣导。老板在这件事情上，做到了亲力亲为。他首先一个一个地去和每位高管进行深入沟通，了解他们的想法或者困境，然后举办了全体高管变革研讨会。当老板拿出历年的财务数据，分析目前企业的状态，评估未来风险和收益时。台下的高管们的心情沉甸甸的，却又充满了一种莫名的亢奋，仿佛又找到了当初和老板一起创业时的感觉。
会上，大家激情澎湃，各自畅谈接下来的行动，并立了军令状，将改革之风贯彻到各个大区及部门。然后，各个大区举行了不同形式的宣传，员工士气一下子势如破竹，流言蜚语也不攻自破。
再后来，企业转型很成功。老板乐呵呵地退居幕后，发展新的事业项目。新成立的董事会推选了优秀的职业经理人统筹公司日常运营，各项财务指标也逐渐趋好，算是皆大欢喜！
——涂大侠快说——
只有价值共同时，心和脚才能跟着一起走！
陪练，必不可少！
