文/李若诗
原来我并没有自己认为的那么聪明。
这是我在领导力培训结项那天，从一个我认为非常聪明的同学口中听到的话，有些讶异。
当“聪明人”遇到同类
你可能是这样的人：从小成绩优异、不用怎么努力就能成为别人家小孩眼中的“学霸”；很多东西别人可能需要2小时才能学会，但你15分钟就能上手；你考上了全国最好的大学之一、毕业之后找到了一份大家都艳羡的工作，并且在工作岗位上如鱼得水。
这样的“High Profile”，成为了你成长过程中的一种定势：
- 你似乎明白自己的聪明之处，也知道怎么使用它；
- 你发现大部分时候，你的想法都能得到大家的认同，并且为自己和他人创造价值；
- 你很有想法，并且能用超强的执行力让它成为现实。
于是，不知不觉中，你开始成为一个别人眼中的“聪明人”，也给自己贴上了这个标签。你依赖于自己的判断，并且在很多决策上坚持相信自己。如果有和你相左的意见，你也倾向于去说服别人接受你的想法。
久而久之，你成为了那个总是发出最强音的人。你会主导讨论、决策，你的团队成员习惯于跟随你的判断，很少提出不一样的声音。
然而有一天当你和同样优秀、有想法的同伴共同完成一个项目，大家在意见上产生了分歧又难分对错。这时你要怎么办？你是要坚持说服对方，还是会停下来听听对方的观点里是否有可取之处？在面对不同意见冲突的时候，你该如何推进项目发展？在面对可能发生的挫折时，应该如何处理和面对？在“匹夫之勇”无法奏效时，如何将团队价值最大化？
在这次培训中，我们中间的很多人，或许都找到了答案。
公司今年组织的“高潜力人才领导力行动学习培训”共分为3个小组，每个小组都会指派一名外部教练和一名课题导师。我们需要通过团队5人的共同努力，依据外部教练给我们导入的解决问题、高效决策、自我认知和团队协作的方法论，带着问题去做任务，以行动来解决公司在运营和发展中的实际问题，在解决问题的过程中发展个人领导力和团队领导力。
“即便所有人的想法一致，也可能是有风险的”
这是我们小组遇到的一个真实场景：在一次知识导入的模拟练习中，我们小组成员需要各自完成作业，最后在每道题的选择中达成一致。说巧也不巧，有4个成员在答案的选择上都出奇的相似，所以在时间有限的情况下，我们不得不采用“多数暴力”，说服了唯一一个持有不同意见的同伴，使他服从多数人的选择。
然而，真理有时候真的掌握在少数人的手里。最后答案公布的时候，我们发现，那唯一一个持有不同答案的同伴，个人得分最高。而这四个多数者，在多达8道题上都马失前蹄，使得团队效能受到严重影响。
看到这里你可能要呵呵呵了。你可能会说，在时间资源极其有限的情况下，一个团队能够做出的选择大多是采用多数暴力，这也是规避风险的一种方式。但是我从中得到的启示是：当团队中大多数人的想法都非常一致的时候，也还是存在风险。
不同的人在做出决策的时候，他们内心的渴望、成长经历、知识结构、行为风格都会对决策本身产生影响。因此我认为，如果把每个人都看作是在不同系统相互作用中形成的复杂个体，那么决策就不是一个单一行为，而是一个系统行为，这也让决策过程变得更加复杂。
但人都是有趋同性的。我们往往愿意去支持那些和我们想法一致，或是类似的答案：强逻辑型的人会更愿意去支持那些用逻辑所作出的选择，感性的人则偏向于相信以直觉得出的回答。
这也就是我们小组所遇到的困境所在：当四个强逻辑的人所作出的选择类似，且面对巨大的时间压力时，团队中的多数人选择了迅速抱团，忽略那个微小的不同声音，使得团队的表现大打折扣。
那么，当团队在朝着同一个方向飞速前进，在决策过程中很快就能达成一致的时候，我们是否应当停下来想想：所有的决策过程是否经过了充分讨论？是否听到了全部成员的声音？是否接受了不同思维模式带来的不同看法？是否考虑过更加多元的可能性？而作为持少数意见的人，是否应该坚持观点，不被“多数暴力” 所征服？
“凡事在变好之前，需要先变坏”
这是一位我很喜欢的外部教练在培训中说过的一句话。
他说完之后我接了一句，我说，"老师,你这句话恰好和我很喜欢的一句话相似，叫做'凡世间之事，有明之处必有暗。'"
这是道家学说中我很喜欢的阴阳理论。大意是说，阳的背面一定有阴。如果你只看到阳，那么阴面可能隐藏在你没有发现的地方。
我们小组在培训中的经历，让我更加相信这个说法：凡事在变好之前，需要先变坏。
从立项以来，我们从一开始的焦头烂额，想办法切分、具象化课题，到之后的建立调研方案、收集调研数据、实施调研、找干系人访谈、确定行动计划，再到推翻重建、建立新的方法论、找其他的干系人再谈、再到最后的输出理论框架、结项，可以说是经历了无数次的纠结、争论、质疑、和解、重建。往往是在好不容易达成一致，看到前方“仿佛若有光”的时候，又被课题导师的一个问题重新打回起跑线。沮丧是有的，焦灼是有的，进退不得也是有的。
团队在这个过程中经历了很大的考验。大家都很有想法，也都愿意坚持自己的想法，由于存在不同的思维模式，我们花了非常多的时间在争执、解释、说服上。教练告诉我们，团队发展有一个“暴风雨”时期，越过了这个时期的团队就会成为一支真正具有凝聚力的队伍，反之则可能分崩离析。
也就是说，团队在磨合过程中需要经历“相敬如宾、相互试探、产生冲突、冲突激烈爆发、理解并达到和谐”这几个阶段。我们这个团队虽说没有产生“手撕队友”这么惨烈的场景，但是大家在着急去推进项目发展的时候，在面对冲突的时候，往往也会因为缺乏有效的解决手段而束手无策，或者选择视而不见。这反而加深了彼此之间的误解，使得项目发展进展缓慢。
比如，我们曾经卡在一个环节：在原因分析的时候，我们得出的表因、过度因和根本原因都指向了一些并不"可实施"的解决方案。换句话说，我们分析了老半天的原因，最后竟然是无法从目前的资源和行动上得到解决的。经过了好几次的讨论之后，我们各执己见，因此并未得到一个压倒性的、有价值的解决方案。当陷入这样的困境时，我们几个都沮丧到了极点，开始怀疑：是不是一开始的想法就是错的？到底是哪个环节出了问题？时间所剩不多，我们还能不能完成课题？
最后，实在走投无路之时，我们选择了开外挂：找外部教练和课题导师寻求帮助。他们从不同角度给我们提供了很多有价值的信息，我们重新整理思路，终于让项目重回正轨。
那么，在遇到“坏”的情况发生时，我们到底应该怎么办？是逃避它，还是直面它？
首先是否应该想想，我们所陷入的困境，会不会是因为闭门造车？有没有好好利用外部的可用资源？
其次，从我的经历看来，我认为要建立一种“接受事情可能会失败”的心态。记得我的精神导师有次在和我聊天的时候说：“你要接受，这个世界上可能有80%以上的事情都是做不成的。”
最后，是面对“坏”的情况，需要认识到到越过“坏”而看到“好”的可能性。这不是成功学的鸡汤理论，也不是说遇见了“坏”就一定能通向“好”，而是要接受，“坏”的出现可能并不是最后的终点，它也可能是在通向“好”的路途上遇到的一次考验。
信任感和同理心
在第一次参加培训的时候，我记得外部教练带我们做了一个很有意思的活动：让每个人在一张大白纸上画出自己的人生历程（重要的里程碑事件）并分享，队友之间相互提问。
在大家的经历中，我听到了独自去异国打拼的艰辛、听到了由家庭带来的困扰，听到了高考失利带来的彷徨……很多经历和心情甚至引起了同伴的共鸣，感觉“于我心有戚戚焉”。
后面回想起来，发现教练的这个安排真是用心良苦：它是一次破冰，能让我们这些平时并不熟悉的人能够很快彼此熟悉。但更重要的是，通过这样的一个过程，让我们的团队磨合变得更顺畅了：当我们充分了解之后，就会理解他/她的一些决定也许和以往的人生经历直接相关，从而变得更加宽容。
初级同理心的建立，套用一句很老套的话吧：“因为懂得，所以慈悲。”
一次独特且有趣的体验
之后的故事也并不是那么完美，不是大家拉着手快快乐乐的就把项目做完了。
但是基于大家一致的目标、以及相互在试探边界过程中所建立的信任感，我们在磕磕碰碰中建立了很妙的友谊：在一些队友的时间相对紧张时，会放心把项目交给其他的队友去推进；争论的时候大家都会自然地进入到“对事不对人”模式，以致于即使有时候说话直接，也能被理解；我们识别出了每个人身上最闪光的地方并加以充分利用，将团队价值最大化。以致于队友在结项的时候还在和我感叹“我们俩居然没有打起来！”，而我对他的结项赠言也成了“继续愉快的相爱相杀吧”。
这段长达7个月的旅程虽然已经结束，但是我相信对于我们15个人来说，它一定会是一个全新的开始。至于培训是否能够产生作用，于我而言主要在于以下三点：
- 你是否具有足够的灵活性，去创造一种“微环境”，允许成长和改变发生。
- 对于接受到的信息/方法论，你是否从根本上接受和认同它。
- 你是否愿意付出一定的时间成本，去不断刻意练习，使好的思维、行为方式成为习惯。
在年纪渐长，开始对自己有了清醒的认识、逐渐建立起边界、形成了独立人格的当下，还能有机会在团队中，和一群聪明优秀的人一起，相互探索自己的内在和潜力，相互认识自己和对方，真算是一次独特且有趣的体验。
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