本文摘自“光环国际”—中国项目管理PMP培训上市企业
承接上篇项目经理的基础入门篇《总监说：为什么有些高级项目经理总是上升困难？—上篇》，本篇文章要讲的是，构成项目经理职业进阶的另一个重要因素——情商。
不知道我们的圈粉是否有看过一本书，叫做《高情商的项目经理》，以下将会从项目管理策略、干系人维护、定制项目规则三个方面阐述，如何做到高情商的项目经理。
1管理策略知人善任
明白要做那些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在可以成立项目小组了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人。
成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，在大项目里会配备行业专家（Industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。
有的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，搞得客户一头雾水，反过来，还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么是很好的客户了，不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿。
对于需求天天变的客户，一定要事先做好规矩
统一联系人
客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你恐怕要得罪领导了，所以，项目的最初就要定好规矩，项目组只认一个意见，有什么要求你们内部先统一再来谈，不能卷入他们内部业务部门之间的矛盾之中；
所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！
有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
2干系人维护搞懂潜规则
现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户
和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要，那些事先定义沟通的原则也是一件很要紧的事情。
很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。
沟通的原则：规定信息的流动方向和介质，是推是拉
推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人；这种情况适合小项目，人少。
拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。
当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
3文档问题：好记性不如烂笔头
提到文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理为什么会说不清呢？就是因为没有证据。
所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要；
甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有项目经理要提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。
这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
4定制项目规则科学实施计划
找关键组员，如客户业务专家、系统分析员等，做项目模块划分工作
项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。
科学定制计划，并严格实施
采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人，都知道WBS、优化路径之类的东西，但再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。所以，开始一个新项目之前，请你先去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。
最后
把资源和精力投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
一个项目经理的情商最重要的体现还是在人际关系的输赢上，研究表明，项目是否成功，80%取决于项目经理的情商。仅仅依靠专业技术已不足以使项目走向成功，项目经理需要很强的人际交往能力和处理微妙情感的能力。
