很多企业不是不懂得制定流程制度，相反，有些企业的流程制度文件相当完善。企业在制定流程制度时，也很少有人反对，但是，在实际运作中大家就是不按流程制度中的规定去做。
有家企业请笔者做变革，笔者在调研时，发现了一本内容非常详细的《员工手册》，笔者看后，觉得这家企业的员工管理做得非常细致，但老板却对笔者说：《员工手册》中的条条框框大多没有执行。笔者请他把未执行的划出来，结果，划完剩下真正执行了的还不到10%。这就是大量企业的现状。
针对大家只说不做、只写不做、只重方案、不重实施的坏习惯，笔者在企业做管理变革时，导入稽核机制，新设立一个稽核部门。
稽核就是反复检查。
制度流程制定出来以后，必须通过反复检查来狠抓落实。每一项流程制度的推行都如此的话，成本毫无疑问是高的，最终这将成为流程制度推行无法越过的障碍，因为人们可以算出流程制度实施带来的利益和推行流程制度需要的成本。无疑这是一笔不合算的买卖。这也是大量企业的流程制度最终没有落实的原因。
如果我们只着眼于一项项流程制度的具体落实，就很难走出这个两难的困境：没有立场制度不行，推行流程制度又会因成本太高而不合算，最终也不行。
其实，我们忽视了一条，那就是人的行为的迁移性。具体说就是当人们养成了某种好习惯以后，会自觉地做好很多与这种好习惯相关的事情，反之，一旦人们具备了一些坏习惯，也会在很多与这种坏习惯相关的事情上犯错。
这就告诉我们，并不需要在每一件事情上都花大力气去盯着下属是否完成。你的下属如果养成了守时的好习惯，他会非常注重各项任务完成的时间性；如果你的下属养成了关注质量的习惯，他同样会非常在意每一项任务完成的质量。
前期培养和改变员工习惯，要反复地检查员工的工作状况、检查制度的执行状况，这个时期的成本的确很高，但员工的行为风格会在这种反反复复的检查中不断得到强化，最后成为习惯。成为了习惯之后，我们哪怕不去检查，他也依然会做。这就是稽核的实质。
稽核是管理者为了培养员工的好习性，前期不断地高密度地对员工的行为进行反复检查的管理活动。所以，稽核属于管人的活动，那么，必须由老板亲自抓。因为只有老板亲自抓，才能让大家普遍感到压力，才能使企业在反复检查中投入的高成本产生快速有效的回报。
同时，稽核不是从人的思想入手来管人的，而是通过检查人们所做的事来管人，具有就事论事的特点，查的是事，而用意在人。所以，往往会出现小题大作的现象。一件事也许很小，但为了让人们从这件事上看出自身的问题，改掉自身的坏习惯，往往要小题大做地进行案例分析，让人们举一反三，以免重犯。
