《管理从复杂到简单》是英国雷丁大学亨利商学院教授西蒙·柯林森（Simon Collinson）和商业咨询管理人员梅尔文·杰伊（Melvin Jay）创作的著作。作者提出问题的案例和数据调查来源于世界五百强企业，选取的案例也很多出自于这些企业。由于我们很少和世界五百强企业接触（除了中石油中石化、南方电网等离不开的），所以书中的很多情况没有切身的感受，但是这本书读完后，还是有一些收获的。
作者对复杂化和简单化的定义如下：
复杂化=组成一个系统的因素的数量+这些因素之间相互关系的种类+这些因素及其相互关系的变化速度。 P005
简单化定义：如果企业的组成因素和因素之间的联系不多也不少，正好足够让企业获取成功，那么我们就说这家企业是一家简单化企业；达不到要求的企业，我们称为复杂化企业。P007
说实在的，作者的这两个定义我都不是很赞同。尤其是简单化的定义，无法感觉是出自英国教授。
复杂化问题来自六个方面：
1.外部因素。包括竞争、科技、经济发展等；
2.企业人员。包括领导者、管理人员和员工，企业文化也在这个范畴里；
3.企业结构。企业分配人员和制定决策的组织方式；
4.企业决策。企业重心聚焦和市场决策；
5.企业运营流程。企业现行的经营运作方式；
6.产品和服务。产品的数量、设计和产品结构组合。供应链选择等等。
接下来作者提供了四种主要的方法来诊断和识别企业的复杂化程度和问题点。主要的方法有
*问卷调查法；
*笔记访谈法；
*管理报告使用/数量检测法
*用金钱/成本计算法
通过前两章的问题定义、原因归类，作者指出要从六个方面来改善：
1.企业人员。最大的因素还是归根于人。而要解决复杂化的问题，要求领导者践行简单化理念。
2.企业结构。本章主要阐述简化企业的决策等级、注重结构设置的合理性。
本章提出一个观点，在后续的几章都有采用不同的方式阐述。
调动正确的人用正确的方法去做正确的事
正确的人：具备完成任务所需的知识和技能并熟谙成功必备的做事方式的人；
正确的方法：尽可能地使用最有效果和效率最高的方式开展工作；
做正确的事：只将目标和注意力放在能够带来价值的事情上。
不考虑企业文化、领导魅力等因素，单纯从做事的角度来看，这个定义是比较确切的，而且言简意赅。
更重要的事情是提醒领导者，要关注人的培养、技能的教育训练。在现在的企业环境和学生就业的技能，要满足企业的需要，必然要花很多的时间和精力来培养人。
3.企业决策。本书阐述了决策复杂化的一些表现或者症状。如拖拖拉拉、效率低下，士气低迷等等。也提供了一些方法。如情势分析法PEST，战场定位法，企业价值观与工作方式分析法等等。
4.运营流程。流程冗长复杂，员工抛开流程做事，官僚作风，一旦出现问题都推脱责任给流程。
作者针对这个部分同样给出了四个解决方案：
*确定流程清单。
*价值驱动。通过价值流来审视流程的合理性；
*剔除多余的不必要的流程；
*将重复的流程标准化。
流程是企业运作的基本，在ISO的标准体系中，二级文件就主要规定和规范各种流程，界定各个部门的职责，通过“乌龟图”来确定流程的输入、输出等。
在每个企业体系的最佳实践中，都有不同的特点。我们在进行流程优化的时候，需要注意对每一个流程增加两个要点：
（1）流程的拥有者（sponsor）。流程的拥有者必须对流程的完整运行负责，对流程运行的绩效负责，同时要不断的改善流程运行的绩效。在二级文件体系中，流程会出现跨部门，甚至是多个部门的情况。这个时候，需要在编制文件时指定一个流程的拥有者。为了最好的执行流程，到达流程的绩效，流程的拥有者（可以是这个文件的编订者，或者这个编订者部门经理）需要对各部门执行到该文件的人员不断进行培训。
（2）流程的执行必须要有闭环。要指定流程的闭环人以确保流程的顺利运作。在流程的起点和终点要有信息的交换，以便获得闭环的信息。每一个流程结点的输入和输出就是闭环的基本要求，但是不一定能够保证最终的闭环。
通过上述两个方面，可以不断的提升流程的运营效率。
把简单的事情搞复杂，这只能称为平庸；将复杂的事情变简单，这才是创造力。 ----查理·芒格
5.产品服务。简化产品要通过市场端、内部决策和供应链端共同努力。
6.日常工作。日常工作占用了我们的大量时间，也是容易产生复杂化的地方。本书给出四个优化：
- 积极为工作排出优先顺序。按照重要紧急方式进行四象限区分。
- 简化会议流程。
- 简化电子邮件/文件/会议报告等日常沟通方式。
- 简化管理报告。
无论问题有多么复杂，我们通常能够将问题精简成简单易懂的形式，而这也往往就是最好的解决办法。----王安
关于复杂化或者复杂度的思考，还可以参考我的另一篇文章。
2018-10-23能否有效改善复杂度：扩张企业的天堂与地狱分水岭 - 简书
https://www.jianshu.com/p/2c78756efda3
