入夜的“国际通”灯红酒绿，人流如织，路边的餐厅里不时传出婉转悠长的三弦弹唱声。这是一种类似中国苏州评弹式的当地民俗音乐，周而复始，往复循环，很适合一边咂着小酒，一边摇头晃脑地欣赏。
“国际通”名头很大，实际上不过是冲绳岛南端的那霸市中心一条约摸上海南京西路一半长度的购物街。沿街满是卖当地特产的商铺和餐厅，尽管餐厅里的服务员几乎都不能说英文，但我们手舞足蹈地比划两下，并不妨碍沟通。我和项总到那霸后晚上就在这条街上来回转悠，誓将一路的美食一网打尽。
“这地方真是一点儿看不出当年战争的痕迹啊！”畅饮着当地有名的无酒精啤酒，项总不禁感叹地说。确实难以想象，七十年前，这座宁静的小城曾是二战太平洋战争中最惨烈的战场，美军为从此打开攻打日本本岛的南大门，与日军展开血战，损失数万名美军士兵和数百艘舰艇，方才取得胜利。但也正是由于如此高昂的代价，促使美军决定在日本投放原子弹，促使其尽快投降。当年的日本士兵应该没有想到，正是由于他们的玩命抵抗，给自己身后的国民带来了更大的伤害。
项总指着街边鳞次栉比的招牌说：“日本真是个奇特的国家，把条街叫‘国际通’，却看不到一个国际品牌，全是日本货；企业满世界打市场，却没几个人说英文；曾经看上去强大无比，如今这几个消费电子巨头却纷纷跟不上节奏，弄得朋友们听说我来日本玩，最多托我买个电饭煲回去，其它都想不起还能带什么……” 我笑着说：“二战后有个美国人写过一本很有名的书，叫《菊花与刀》，就是分析日本民族性格的两面性，守礼却好战，求新却顽固，开明却封闭。正是这种纠结的特性，造成一度征服天下的日式管理也变得僵化教条，阻碍了日本企业的变革与发展。所谓成也萧何，败也萧何啊！“
项总好奇地问：“这日式管理到底有哪些特征呢？“
“最有名的就是终身雇佣，以及相应地在工资上论资排辈的年功序列制度。在战后的经济起飞，人才匮乏的年代，这种制度性安排稳定了企业与员工的长期契约关系，企业得到有才干员工的忠诚和终身效力，员工得到了安全保障和可靠预期，可谓双赢。因此，在经济高速增长时期，终身雇佣确实帮助日本企业夯实了必需的人力资源基础。但当这些战后的精英迈入中老年后，必然变得因循守旧，固步自封，年功序列这样的制度就反过来压制了年轻人的成长，使得日本企业老气沉沉，变革乏力，迎来失落的二十年就不足为奇了。“
项总感慨地说：“我也看过你介绍的《半泽直树》，确实就理解了日本的职场为什么那么压抑，上面那些老家伙一层一层压着你，你还不能随便跳槽，中途跳出去的话，别的公司也不接纳你，必须要有半泽那样坚韧的神经才能笑到最后，真不容易啊！“
“但不能说日本企业就没有自我革新的能力，”我回应道，“他们倡导的精益管理就体现了其所谓的KAIZEN精神，即持续改善的强烈意识，正如稻盛和夫所说，每日精进去改善一点点，日积月累就会形成惊人的进步。这一点对美国人触动很大，本来戴明就是美国人，他提出的全面质量管理的思想在日本发扬光大，帮助日本产品抢占了不少美国市场。美国人才开始回过头来向日本学习，并提出了更加精细的六西格玛。但从中国的实践来看，精益还是长期胜出，因为精益的门槛不高，可以实现真正的全员参与，而非六西格玛那样要由精英来推动。”
“那为什么当今的日本企业却普遍创新乏力呢？”项总疑惑地问。
“那是因为今日之竞争决定胜负的关键在于颠覆式创新，小修小补式的持续改善还是跳不出原有的轨道和模式，于是就会被破坏性的创新一下子革了命。不仅日本企业如此，你看几年前诺基亚还如日中天，其营运系统不可谓不精细，但iPhone一出，顷刻就化成云烟。”
项总点点头说：“难怪你在私董会中常说，同行交流是学习，跨界交流是革命，对于企业家来说，两者都需要啊。那为什么在日本一家巨头的沉沦常常导致一堆公司都一蹶不振呢？”
我解释道：“这就要说到日本的集团主义了。日本企业喜欢集团作战，常常通过交叉持股的方式把上下游的企业捆绑在一起，因此作为一家外国企业，想成为日本企业的供货商非常难，因为他的整个供应体系是封闭运转的。”
项总笑着说：“这不是成了曹操在赤壁大战中采用的连环战船吗？”
我一树拇指说：“你这个比喻用得很贴切，它的特点就是连环战船，顺风时攻城掠地，气势如虹，但一旦遇到火攻，或者其它未曾预料的灾难，就会一烧烧一窝，谁也逃不掉。所以日本的企业集团普遍存在主业模糊，战线过长的问题，常常失去经营的焦点。乔布斯有一次就跟索尼的CEO说，你们每年推出成百上千种新产品，却年年亏损，无一赚钱，我们iPhone就一种型号，两种颜色，苹果就成了最赚钱的公司。贪多嚼不烂，聚焦才称王啊！”
谈笑间，楼下又响起当地熟悉的三弦声，余音袅袅，百转柔肠。项总将手中的啤酒一饮而尽说：“花无百日好，人无日日红。没有什么东西是可以用一辈子的，还是要与时俱进，不断自我反省，自我革新才行啊！”我和他碰碰杯说：“有时也须置于死地而后生，也许这就是冲绳战场留给我们的最好启示吧！”
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日式管理最有名的就是终身雇佣，以及相应地在工资上论资排辈的年功序列制度。在战后的经济起飞，人才匮乏的年代，这种制度性安排稳定了企业与员工的长期契约关系，企业得到有才干员工的忠诚和终身效力，员工得到了安全保障和可靠预期，可谓双赢。因此，在经济高速增长时期，终身雇佣确实帮助日本企业夯实了必需的人力资源基础。但当这些战后的精英迈入中老年后，必然变得因循守旧，固步自封，年功序列这样的制度就反过来压制了年轻人的成长，使得日本企业老气沉沉，变革乏力，迎来失落的二十年就不足为奇了。
日本企业倡导的精益管理就体现了其所谓的KAIZEN精神，即持续改善的强烈意识，正如稻盛和夫所说，每日精进去改善一点点，日积月累就会形成惊人的进步。这一点对美国人触动很大，本来戴明就是美国人，他提出的全面质量管理的思想在日本发扬光大，帮助日本产品抢占了不少美国市场。美国人才开始回过头来向日本学习，并提出了更加精细的六西格玛。但从中国的实践来看，精益还是长期胜出，精益的门槛不高，可以实现真正的全员参与，而非六西格玛那样要由精英来推动。但因为今日之竞争决定胜负的关键在于颠覆式创新，小修小补式的持续改善还是跳不出原有的轨道和模式，于是就会被破坏性的创新一下子革了命。
日本企业喜欢集团作战，常常通过交叉持股的方式把上下游的企业捆绑在一起，因此作为一家外国企业，想成为日本企业的供货商非常难，因为他的整个供应体系是封闭运转的。它的特点就像连环战船，顺风时攻城掠地，气势如虹，但一旦遇到火攻，或者其它未曾预料的灾难，就会一烧烧一窝，谁也逃不掉。所以日本的企业集团普遍存在主业模糊，战线过长的问题，常常失去经营的焦点。
