你好，我是二月！
正值国庆假期，正好有一些时间，去思考关于数字化时代的管理思想。
要了解清楚这个问题，就需要知道不同时代，管理思想发生了什么样的变化，以及不同的时代与管理思想之间，存在着什么样的关系。
而要了解近代以来，整个管理学发展的思想变迁，就不得不提到一个人和他的著作，那就是全球知名的管理史权威————斯图尔特·克雷纳，和他的著作《管理百年》。
不知道，你有没有看过这本书，或者听说过这个人呢？
今天，我就跟你一起，来分享这本书带给我的收获。在这里，也感谢得到听书团队，丁雨老师的解读，让我对管理百年的历史，理解得更为透彻。
管理，从20世纪初的工业时代，到21世纪的信息时代，并非一成不变的。曾经好用的管理方法，随着时间的推移，就会变得失效了。
管理这门科学，一直处于变化之中。
在20世纪初的工业时代，泰勒的“科学管理原理”，是以效率为中心的。而到了21世纪的数字化时代，彼得圣吉的“学习型组织”，是以人为本的。
这里面最大的变化，是人的观念的变化。
管理，是一门永恒的艺术，永远处于变化之中。而在这一百年的变化中，唯一能看到的不变，就是对人性的思考和人性化的管理。
我相信，作为企业创始人和管理者的你，一定会对管理有着很多的好奇和疑问。比如:
管理学，究竟是如何产生的？
在20世纪初的工业时代，是什么样的管理思想，在带动企业的发展？
为什么说管理会失效呢？
在历史中，“人性化管理”是如何被发现的？
为什么说现代企业，要做一个“学习型组织”？
下面，我就跟你一起，带着这些问题，一起来进入这一百年来，丰富的管理思想世界。
一、工业时代的科学管理——泰勒
提到管理，就不得不提到一个人，那就是泰勒，相信你也听说过。
泰勒全名，叫弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915），是美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”。
1.初识科学管理
1911年，泰勒出版了《科学管理原理》，科学管理原理的出现，标志着管理被作为一门科学而诞生，从那个时候起，我们认识到，管理是可以被系统的分析和研究的。
在科学管理刚刚问世的20世纪初，这是一种非常先进的管理理念，能在原有技术条件下极大地提高生产效率。
比如，采用科学管理后，切割钢条的速度提高了5倍，加工一个轮胎的时间节省了4/5。
为什么科学管理有这么大的威力呢？
它的核心是流程的标准化。
具体办法是：
首先，把复杂的生产过程分解为一个个简单环节；
然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的最佳操作方式，把这种操作方式规定为标准动作，强制执行；
最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作，进一步提高效率。
这种管理方式，实际上就是系统性地消灭人工操作中的不确定性，把工人变成机器的自然延伸。
在追求效率的管理年代，泰勒拿着秒表开了个好头，福特汽车的创始人亨利·福特则把它推向了极致。
他发展出了一套独特的管理方法，那就是，在精心设计的大规模生产线基础上，配上严格的工人管理制度。
装配生产线在当时并不罕见，但福特对它的运用登峰造极。
他认为，工人的想法越少，手头的动作越少，工作效率就会越高。这样的理念得到了实践的验证。
福特把装配步骤拆分到每人每天只需要不断重复一个动作，然后把生产线调整到不需要工人弯腰工作的高度，再配上泰勒的秒表，把生产线调到工人们能够承受的最高转速。
你可能会问，这效率真的高吗？一旦有人出错，整个生产线不就全停了吗？
2.科学管理的失效
福特给当时的工人们制定了最严格的纪律，他要求工人们必须像机器零件一样，乖乖听话，甚至还设立了专门的部门监视工人。
这一系列调整完成后，福特工厂的劳动生产率提升了10倍。
这看起来没什么问题，但是要注意，这套管理体系要高效运转，有两个隐含前提：
第一，整个体系是稳定运行的，其中的环节是可分解、可重复的；
第二，管理人员拥有足够的信息，了解整个体系是如何运作的。
这两个前提在20世纪的工业时代是成立的，但是，进入21世纪，这两个前提正在快速瓦解。
福特的这套管理方法，让福特汽车在20世纪20年代时称霸全球，但是，好景不长，紧跟着巅峰而来的，就是福特公司长达50年的衰退与亏损。
为什么同一套管理方法，到后来就不管用了呢？
科学管理方法确实重新发现和定义了工作。泰勒提倡的科学管理，重视效率，关注对工作流程的分析和研究。
咱们今天上下班打卡、工作采用任务制、按绩效发奖金，其实都是“科学管理”方法的延续。
而福特拆分步骤，发展大规模生产线，从技术层面提高了效率。
时至今日，大规模生产线仍被广泛应用于各种工厂，很多公司在完成项目时，也会把任务拆分，分配给多个部门合作完成。
这些管理方法，都是福特留给我们的遗产。
但是，效率至上的科学管理并不是完美无缺。它最大的问题，就是把效率摆在了伦理道德之前。
科学管理的立足点，缺乏对人的信任，更缺乏对个人价值和才智的尊重。
泰勒甚至说过，对搬运生铁的人来说，首要的要求就是蠢笨如牛，所以泰勒和福特围绕着效率发展出来的管理方法在很多地方违背人性。
3.管理的普遍失效
到这里，带你了解了科学管理，那你可能会疑惑，“科学管理”“效率至上”遭遇瓶颈，那其他管理方法的命运又怎么样呢？
实际上，昙花一现的管理方法绝非个案。
比如，20世纪20年代，通用汽车公司总裁斯隆创造了多个部门分权经营的管理模式，让通用汽车超越了福特。
但是到了60年代，这种分权经营的管理方法把权力越分越细，却没人根据当时观念和现实的变化对产生的问题进行调整，这让通用汽车内部丧失了主动创新意识，陷入了瘫痪。
又比如，20世纪90年代，企业流程再造理论曾风行全球。
这个管理理论致力于打破企业原有的按照职能分工的模式，促使企业按照生产流程来进行组织。很多公司采用这种模式进行改革，都取得了成效。
但是这种理论的问题也很快暴露出来：在很多企业的实践中，流程再造虽然打破了职能分工的僵化模式，却又忽视人性，陷入了“流程分工”的尴尬中。
你看，很多管理方法曾经行之有效，创造辉煌，但是却因为无法与观念的演进，现实的发展相适应，逐渐失去了效果。
管理方法的有效性会随着时间和观念的变化而变化。
那你可能会问了，存不存在生命力持久的管理方法呢？
斯图尔特·克雷纳认为，是有的。那就是人性化的管理。要了解人性化的管理，首先要了解“人性”是如何被发现和关注的。
下面，我先带你一起来看，在时代发展中，人们对人性的关注，是怎么开始的？
二、“关注人性”的管理发现——霍桑实验
通过上文，我你知道，泰勒提出了科学管理，以效率为目标，以秒表为武器，用分析的方法，极大的改善了工作流程。
1.福特的衰落
而福特，正是这个理念的终极践行者。福特的生产线，在科学管理之下，把工厂的生产效率提升了10倍。
但好景不长，福特很快就衰落了。
到这里，你可能会问，在管理上，福特是做错了什么吗？
其实，福特公司的衰落，就是因为他们的管理方法缺乏对个体价值的尊重，甚至违背人性。
作者认为，人性化管理就是一种生命力很强的管理方法，而有趣的是，管理者们对管理中人性的最初兴趣，却是在追求生产效率的试验中产生的。
20世纪20年代开始，由于福特工厂大获成功，所以很多工厂都引进了大规模生产线和科学管理方法。
但奇怪的是，引进之后，生产率没怎么提升，工人士气反而更低落了。
为什么会这样呢？当时的企业家们百思不得其解。
2.对人性的关注——霍桑实验
哈佛大学教授梅奥在美国的霍桑工厂展开了一项实验，意外地回答了这个问题。
这项实验原本是想验证一个关于生产效率的理论：室内的光线好，能够提高工人士气，进而能够提高劳动生产率。
由于照明费用挺贵，所以梅奥想知道，什么水平的光线，可以最大程度地提高劳动生*产率。
但实验结果让梅奥团队大跌眼镜：无论光线是什么样，劳动生产率几乎没变化，甚至光线黯淡时，生产率还有一定提升。
光线不影响生产率，那影响生产率的到底是什么呢？
梅奥团队发现，参加实验让工人们感到很光荣，荣誉感让他们好好表现，这提升了劳动生产率，同时，生产团队中良好的合作也提升了生产率。
随着实验的深入，研究者进一步了解到，科学管理看似通过生产线对工人进行了严密的组织，但其实在工人群体之中还存在着非正式组织，这些非正式组织会调节组织内成员的行为，影响生产率。
比方说，在这种组织里通常会有一个规则，不能干得太多——太突出自己会导致别的成员失业，也不能干得太少——这样会影响整体效率，让整个组织受罚。
这样的非正式组织的存在，几乎可以让计件工资和企业的物质奖励全部失效。
梅奥的这个实验就是著名的“霍桑实验”。
梅奥根据实验得出了结论，只要企业管理不考虑人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了怠工和罢工。
霍桑实验的发现符合日渐兴起的人道精神，从那时候起直到今天，人们仍然非常关注管理学中的人性艺术。
3.从“关注人性”到“以人为中心”的艰难历程
但是从关注人性，到真正“以人为中心”进行管理，科学界、管理学界经过了漫长的探索。
在不同时代，对人性不同的侧面也有不同的强调，管理者们关注的重点也不尽相同。
比如说二战之后，管理对人性的关注集中体现在营销的盛行。
二战后经济形势大好，社会上产生了消费主义。在这样的社会风潮下，人们参与工作的动机发生了变化。
以前科学管理是通过恐惧和纪律来督促人们工作，到了战后初期，人们开始受到消费欲望的激励去工作。
消费欲望能激励人们好好工作，而营销又能刺激人们的消费欲望，这样一来，战后企业管理的重头戏就变成了围绕着消费者心理展开的营销大战。
像万宝路香烟、假日酒店，都是在这场营销管理策略中大获全胜的商家，“关注于人”的管理策略取得了成效。
20世纪五六十年代营销管理策略的成功，令无数商家和管理学家干劲儿十足。
然而好景不长，到了20世纪70年代中期，问题又来了，高达70%以上的公司员工不喜欢自己的工作，企业管理陷入困境。
这是怎么回事儿呢？
原来，在深入实施营销管理的过程中，管理的重点再一次偏离了对人性的关注。
20世纪中期，以德鲁克为首的众多著名管理专家认为，想要保持企业长期发展，必须为企业制定长期目标，并为这些目标采取行动、分配资源。
这种管理方法被称为战略管理。
战略管理的思路在当时确实先进，也吸引了很多企业使用，但到了操作层面，却常常变成了“为管理而管理”。
企业为了搞好管理，调整了公司架构，聘请了专业管理人才。但是在大多数企业里，专业的管理人才每天在不同的任务中换来换去，根本没时间思考企业的长期战略。
著名管理学家明茨伯格经过研究发现，公司中的管理人才在每件事情上平均只能干9分钟，一通电话，就能让他们改变工作重点。
繁琐的工作让这些专业人才疲于奔命，而企业面临的真正问题却无人解决。
这样的情况让企业老总和小白领们眼睁睁看着企业发展停滞，个人前途一片迷茫，但却都无可奈何。
那么，你肯定也想知道，在这种情况下，企业的出路到底在哪里？
三、“以人为本”的管理观念——杰克·韦尔奇
在困境中，一些敏锐的管理学家和企业家又重新拾起曾经产生过的想法：
人，才是进行管理时最应当考虑的因素。
他们发现，不管是20世纪初想要提高生产效率也好，还是20世纪中期进行营销、战略管理也好，从根本上来讲，企业的发展都需要人积极地参与，因为企业归根结底是为人服务的。
所以，树立“以人为本”的管理观念，才有可能为企业找到出路。
1.杰克·韦尔奇——以人为本之路
从“以人为本”的管理观念，到“以人为本”管理实践的落地，杰克·韦尔奇为新一代管理者树立了成功的典范。
韦尔奇1980年接手了通用电气公司，通用电气当时虽然实力雄厚，但是却官僚主义浓厚、死气沉沉，一副衰相。
韦尔奇一上任，就开始了一系列大刀阔斧的改革，其中的亮点就在于“人”的改革。
韦尔奇上任之后的第八年，推出了一项管理新政：群策群力。
顾名思义，这是一项想要发动群众力量的管理办法，具体说来，就是在通用电气各个级别找40到100名员工，举行3天会议。
大老板主要负责安排好会议议程，安排好之后，他就撤了，员工们分成小组讨论公司问题。等讨论完成之后，大老板回来听取各个小组的问题解决方案。
大老板有三个选择，立刻接受、立刻拒绝或者要求提供更多信息。
韦尔奇实施的这个政策，为各个层级的员工们提供了沟通渠道，其实是想鼓励员工承担更多责任。
我们都知道，组织中下情上达是很困难的，但韦尔奇这么一改革，就把普通员工们的热情给激发出来了。
提出了问题被上司采纳，员工会觉得特别有成就感，这种成就感有时候比物质奖励还有用，员工们就很快着迷上瘾了。
这么一来，企业内部的活力大大增强，而不少难题也因此迎刃而解。
搞定内部团结之后，韦尔奇又着眼于客户需求和市场声誉，着眼于企业产品质量控制的改革。
因为产品质量是员工和客户的纽带，而员工和客户都是人性化管理中最为核心的“人”。
具体而言，韦尔奇实行质量责任的“连坐法”，一件产品不仅仅是由经手它的底层员工负责，领导者、管理者、员工，所有接触产品的人，都与产品质量息息相关。
在这样一番“破坏性”改革之后，通用电气公司焕然一新。
据统计，韦尔奇上任之初，通用电气总资产200亿美元，盈利为16.5亿；而韦尔奇在任约20年后，通用电气公司总资产为3040亿美元，盈利为82亿，员工总数却比20年前减少了17万。
韦尔奇的成功，证明了新时代管理观念和管理方法的成功。
他的例子表明，在新时代的管理工作中，以人为本，重视人的力量，能有奇效。这个“人”，既是员工，也是领导，也是客户。只有抓住“人”这个核心，管理才能真正奏效。
2.“人性化管理”的理念
通过杰·克韦尔奇的例子，你已经了解了管理中，“人”的重要性，这就是人性化管理。
像人性化管理这样的管理理念，抓住了管理科学非常本质的一面，也就是，管理学归根结底是为人服务的，是想让人的工作、生活更美好。
这种理念与人类历史发展的本质力量挂钩，因此会具有持久的生命力。
同样是人性化管理，在不同时代，不同观念下，采用的具体措施也会不同，比如20世纪五六十年代就更侧重营销，而到了20世纪末，韦尔奇就要主抓质量。
从泰勒提出“科学管理”的理念，拉开管理学科的大幕起，管理学就在不断变化。
现在，你会问了，既然管理学在不断变化，那在未来，它会有哪些趋势呢？
答案就是，成为“学习型组织”。
下面，我带你一起来看。
四、21世纪，学习型组织——彼得圣吉
21世纪，是数字化的时代，与工业时代外部环境的稳定性不同，数字化时代的外部环境，是极其复杂且变化不定的。
传统的工业时代，命令与管控的管理模式，已经不能适应组织发展的需要。而要让企业能很好的应对多变的外部环境，这就对组织提出了更高的挑战。
那你会问了，什么样的组织，才能应对高度不确定的外部环境呢？
关于这个问题，彼得圣吉给出了他的答案。
他认为，既然在不同的时代，观念是在不断变化的，管理又随着观念而变化，那么就需要把企业打造成学习型组织，及时学习和理解这些观念。
同时还需要建构企业内部的价值观，形成团队的向心力，这样才有可能团结一致，共同应对时代的变化。
泰勒、福特、韦尔奇，刚才提到的一百年来管理史上的经典案例都表明，在管理上没有一成不变的灵丹妙药。
想要应对时代、观念的变迁，就得不断学习新知识，不断改进，最好的方法，是把整个企业打造成“学习型组织”。
你可能听过这个名字，但是我们对它可能还有个误解。学习型组织就是指善于学习新知识的集体吗？
可不全是。
真正的学习型组织，是一群有不断提高自己、创造未来能力的人。
比汲取信息和新知识更重要的，是强大的自我纠错能力，特别是纠正一些涉及自身基本规范、政策、目标之类错误的能力。
学习型组织得具备根据观念变化，调整自身应对管理方法和措施的能力。
这就是学习型的组织。
五、尾声
以上就是管理思想在一百年里的变迁，在这里，我给你总结一下。
通过了解近一百年来的管理思想史，你会发现，从20世纪初到21世纪，是一个工业时代到数字时代的变迁。
在工业时代，企业面对的外部环境是确定的。
因此，企业管理的主要目的，就是提升工厂生产的效率，降低生产成本，让产品价格更便宜。这个时候，就是科学管理的时代。
在数字化时代，企业面对的外部环境是错综复杂的。
企业要想在这样多变且复杂的环境中获得生存，就必须要成为“学习型组织”。让组织的个体和团队，能够根据环境的变化，迅速做出反应，求得生存。
最后，根据“以人为本”的理念，再看看个体与组织之间的关系。
对于个体而言，要成为一个终身学习者，借助专业能力与传播工具，成为超级个体。对于组织而言，要为个体提供便于学习和交流的环境，组织要为个体赋能，成为一个赋能平台。
祝国庆快乐！
