一家企业所有产品和服务的价值，都应该体现在它们对客户需求和偏好的满足程度上。简单点说就是，客户需求及其偏好对客户极为重要，客户情愿为此支付较高的价格。然而，如果客户的需求和偏好得不到满足，他们便会转而寻找其他供应商以达到期望。
当然，客户需求偏好也包含从采购标准到经济能力等各种要素（具体如下图）。
因此，客户在评估一家供应商时，上述每个因素都会左右客户的偏好。为了更好的了解客户，我们的管理者必须向正确的人提出正确的问题。同时，在客户组织内部，极少有客户只有一个购买渠道，他们通常有很多渠道，分布在金字塔状的客户组织结构中。
当然，要进行战略性的客户分析，我们面临的困难不只是要了解客户内部的多重偏好要素，还需要采用不同的方法还原事情的本质（客户为什么具有这样的需求偏好？）。客户的需求结构、行为、决策过程、价格敏感性以及需求偏好就像各种化学元素反应一样复杂。同样，在了解客户需求偏好时，通过面谈、数据分析、市场调研、关键人物分析，以及其他多种方式得到的信息都存在一定的片面性和局限性。但是，将它们综合起来分析又要比单一地创建它们更困难、更复杂。然而，也只有这样，我们才能发现其中的价值和潜在规律。
了解客户的感受及其产生感受的原因，会让你有机会了解有关客户偏好变化以及这些偏好对未来利润增长机会的可能。但是，很多公司受到传统经营方式的影响，难以把握客户的关键需求。就曾有管理者指出“我们并没有客观地看待事物和客户，而总是以己度人”。因此，在许多行业中，我们的客户也总是会表现出厌烦、气愤和漠然的态度。现在，行业中同质化的企业结构或产品设计越来越多，这些企业都在以近乎相同的方式进行相互的竞争，而且他们当中的很多企业也都还在聚焦于产品本身，而非真正以客户为中心。这种状况，其实给创业者或新进入行业的企业带来了巨大的发展机遇，他们可以借此做到以下几点：
当然，“创业者”不一定都是来自行业外部的，你的企业就可能扮演这样的角色。最重要的，也是首要的关键是要去了解客户真正的需求偏好。
我们在这里说的创新者，都擅长以客户为中心的思维模式。他们能够及时发现客户偏好的变化，并且能够针对这些变化及时地调整他们的经营方式。
瑞士制表企业SMH公司的尼古拉斯·哈耶克认识到，越来越多的客户购买手表是出于对品位与自我感受的需求，而不是因为瑞士表的名气。
罗伯托·郭思达认识到，在许多情况下，可口可乐的客户关心的并不是价格，而是其便利性。同时，我们应该看到，可乐流通体系中的关键客户是装瓶商，因为是它们决定了可乐的便利程度。
查尔斯·施布认识到，投资者对理财咨询指导具有不同的需求并且对强卖行为深恶痛绝，因此他摒弃了传统的“将客户作为销售目标”的做法。
迪士尼的迈克尔·艾斯纳发现，客户愿意把更多的钱花在购买与迪士尼电影相关的玩具和其他产品上。
杰克·韦尔奇发现，通用电气的客户看重的不是产品的价值，他们更在乎服务和融资价值。
比尔·盖茨发现，在计算机行业中，客户的偏好时刻在发生变化—— 包括语言、操作系统、应用程序、通信、互联网。
类似的例子在当今的智能手机以及电动汽车行业也有很多，这些企业通过对客户需求偏好的分析及研究，已经突破性的推动了跨行业竞争的商业模式。
最后，我们不得不思考 —— 客户究竟需要什么？
