强制分布法可能是企业应用最普遍的考核方法了。我们无论是发奖励、评优秀还是给员工晋升，都有一定的名额，这个名额是有限的，所以就只有强制分布了。这个方法的应用无关乎企业大小规模和发展阶段。只要有人的地方，可能就会有强制分布法。

然而，强制分布法的应用往往是带着天然的主观偏见。比如，今年公司要评优，每个部门有2个名额，请部门经理推荐到人力资源部。这种描述翻译成白话就是：每个部门谁是优秀，部门经理说了算。小公司年底要发年终奖了，分为10000、1000、100三个等级，直接由老板决定，甚至不需要部门经理来操一点心。所以员工总是说，做的好，不如和领导关系好。

说了半天，有人说，老师你说的不对，那都不是强制分布法。好吧，是时候告诉你我是真的了解知道并且熟悉强制分布法了。强制分布法，又叫正态分布法，排列呈现两头小中间大的特点。在大公司实践且取得成功的案例要属前通用CEO杰克韦尔奇的271绩效考核法了。他在考核结果设定三个等级，优秀、良好和待改进。其中优秀占20%，要大大的奖励，良好是大多数占70%，工作得到认可，另外10%都是属于表现不佳处于淘汰边缘的。韦尔奇可谓是铁腕治人，会坚决的淘汰末尾的10%，以此来保持整个队伍的更新和活力。这种做法，是员工的压力应该是巨大的，因为当家都很努力的时候，一不小心就会掉入10%的淘汰区间而被走人。

但是后来，随着韦尔奇的卸任，强制分布法也被逐渐推翻，称为通用绩效管理历史的一个烙印。看来这种做法，是要有绝对权威的人来一以贯之。也说明，人不希望在过于压抑和压力大的环境下工作。这让我想起张居正的结局，为国为皇操劳数十载，到头来落得个人去家被抄。可见，过严格的教育和管教对在万历心中已经起到了反作用，不光不感谢这位老师，反而除之而后快，做个潇洒自由的皇帝。所以，强制分布法的弊端之一也慢慢浮出了水面，强制淘汰对员工造成的压力和反感，称为隐患，也会对管理起到反作用。

既然说到了弊端，我们就来一一例数强制分布法用于绩效管理的弊端和价值点。探讨强制分布法在现实考核中的实际意义和应用价值，如何准确认知这件武器，并把它用在可用之处，用到科学合理。

从弊端说起，先谈谈强制分布法应用有哪些盲区：

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用强制分布法代替绩效考核

考核期结束了，分数也打出来了，要给团队人员定绩效等级。优秀比例为10%，良好为50%，合格30%，待改进为10%。考核分数是一个排名，领导心中另有一个排名。很多时候，权力只要下放，出来的排名就是领导的主观排名。这就是，用强制分布假公济私，代替了绩效考核。

这种做法，也有办法破解，当然这里不延伸了，到第二部分，我们再详谈。

2

轮流坐庄

这个做法太普遍了，领导做好人，都不得罪。平日和员工都是好好好，不愿意因为工作和员工脸红。强制分布法来了，每个月要评一个最差的，怎么办，大家轮流吧。12个月，小红小明小刚轮流交叉来做最差，每个人做4个月差。同样优秀也是一样，轮流来做。HR发现了，也只能无奈的摇摇头。考核人是团队领导，等级由团队内部确定，你总不能直接去干预排名吧。就算你可以吧，这个恶人也是HR，不是部门领导，甩锅成功。

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强制分布带来的误伤

对于比较优秀的团队，每个员工的绩效都不会是差，但强制分布带来结果就是必须要有人牺牲，被列入不合格的等级。或者说，有一半的员工表现的都很优秀，而只有10%的优秀名额。这样就会伤及无辜，一些应该得到优秀而没有得到，应该评为良好而被评为不合格的员工，其实都是不错的员工，就会产生心理落差，不平衡，然后导致人员的不稳定和流失。

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团队之间的评比失衡

我们知道，绩效评价的单位一般是每个部门或团队。也就是说这个优良差等级只在团队内部进行评比。这样就会出现一些失衡的现象。例如，有的员工在A团队绩效是不合格（强制分布），而如果把他放到B团队，整体绩效都不佳，他却可以评上优秀或良好。这样就会造成部门或团队之间的评比失衡。这种影响，也会导致优秀员工的怠工或离职。

做会说话大叔

好了，吐槽完了强制分布法的盲区，我们再来看看它的价值点，要想用好它，要注意哪些地方，才能优化提升我们自身的管理。

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建立标杆导向，强化等级意识

对于新的团队或管理相对松散的团队来说，吃大锅饭的现象严重。干多干少没差别，干好干坏一个样，长此以往就没人愿意努力了，最后影响的是整个团队的绩效和业绩。所以强制分布法的首要价值就在于此。无论是二元法还是优良差或四级分法，总归都有做的优秀的一个比例，做的一般和表现欠佳的一个比例。如果说不喜欢努力，乐于现状的人能够满足基本胜任要求，那要给愿意多付出，取得更好业绩的人更多的回报。这样一种意识是需要建立起来的。

例如，某工厂设立安全奖，标准是1000元/年/人。到了年底，每个人都拿到了1000元。而实际上几个部门多多少少都有一些安全管理问题，甚至有的生产车间发生了几例工伤。这些在发生的时候都没有体现出来。结果是什么呢，安全奖变成了一个必发福利。安全奖没有起到安全管理的激励作用，白发了。后来，经过改进，每年评选优秀安全管理单位和个人，并且区分了奖金标准，对于直接发生严重安全故事的单位和个人，降低或停发安全奖。

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合理引导划定优良比例

德鲁克说，先有了目标，才能实施管理。做绩效管理也是，得现制定标准和规则，比如优秀比例是多少，良好比例是多少，获得优秀的奖励是什么标准，评价处于末尾的员工会有什么后果。这样的考核，员工才有自我管理的目标。相信每个人都希望获得优秀，拿到奖励，或者至少不想当那个末尾的人。

强制分布法就是在优良比例上给予了明确划分。比如韦尔奇的271，优秀20%，告诉你要想获得优秀，拿更高的奖励，就必须要挤进前20%，这本身就是一种激励。对于偷奸耍滑的人呢，平时可以不管你，但你也要知道，落入后10%，就等着回家把。目标和标准通过强制分布制定好了，然后在年底的时候真的这么兑现了。就像商鞅变法，一开始每人敢去搬木头，结果发现去做了真的拿到了赏钱。通过实施和兑现，强化了目标和标准的概念。这又是强制分布法的另一功了。

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强制分布不是绩效考核，而是加强绩效管理的砝码

这句话怎么理解，强制分布法不是绩效考核工具，那是什么。是的，就像我们前面所说的，单纯靠强制分布来确定员工绩效等级，就是主观性的拍脑袋。强制分布法的实施需要以科学严密的考核数据为基础，在这个基础上进行分布决策。这样才能有理有据，有逻辑，有因果，让人服。

举个例子，年终考核的结果出来了。某个部门的年终考核分数出来了，一共20个人，其中95分以上5人，90-95分10人，其余的人都是90分以下，最低分为83分。我们可以这样设定，按照271来做强制分布，得分在95分以上才有评优秀的资格，这样只有5个人有资格，部门领导职能在5个人中选出4个人，这样就既尊重了考核分数，又控制了优秀比例。以此类推，要想评委良好，得分必须在90分以上，这样的话就有11个人符合条件。通过绩效考核和强制分布相结合来做年终绩效等级的评定，更具有科学性和可控制性。

最后，关于强制分布法，我想说的是多用其激励引导作用，把淘汰作为一只睡着的老虎，而不是生龙活虎做淘汰。这样强化了激励和正能量，又留有了对绩效不佳员工的手段。比如说，20%的优秀和70%的良好全额兑现，10%的待改进可以灵活，0-10%，做的好的团队待改进人数可以是0，但对于明显存在绩效不佳的部门和员工，应该强制体现。这样的末位淘汰就是睡着的老虎，随时可以睁开眼吃人，保持威慑力。

不管怎么说，在没有更好的解决方法出现时，强势分布法还是一把可操作性强的有效工具。这涉及到很多方面，比如说要树立标杆，就得有最好;比如说进行人才分层次管理，就要划分等级；比如说企业激励成本的控制，就要有预算和限额等等。只是很多时候，强制发布法被做成了一言堂和拍脑袋的代名词。但作为HR，工作与人才评价息息相关，要科学的看待这个工具，并且在实践中敢于去加以引导和规范，给强制分布法正名。

说到最后，突然想到了二八法则。用在绩效管理方面，是否可以做这样一种理解，20%的人创造了80%的业绩，应该重点来挖掘和激励这20%，才能更好的保证企业核心人才的竞争力。所以也许强制分布并不是套路那么简单，反而是一个规律和道理呢？