(始发于公众号：人才盘点Talent Review)

什么样的企业适合做人才盘点？我认为除了人数在几十人以内的微小企业外，几乎所有的企业都可以做人才盘点，无论什么行业。

若干年前，当企业的一般人事功能（招人、发工资、管理人事档案等）发展到人力资源功能（全面的人力资源开发、激励和管理等）时，有人认为小规模企业不需要人力资源资源功能。今天，已经再也没有这种讨论了，因为小企业一样要以人力资源的理念和方法来运营。

同样，广大中小企业也需要通过人才盘点来增强人才竞争力。

况且，今天的企业的规模，如人数、资产和占地面积等，和市场价值未必是完全正比的关系。

按国际通行标注，500人以下规模的公司为小企业；500-2000人为中型企业，2000人数以上的为大型企业。由于当今社会的科技和信息技术的高度发达，企业的生产能力和效率已经今非昔比，500人规模的企业产值（或销售额）在几亿元以上的是轻松平常的事。显而易见，几亿元年产值（或销售额）的公司，人才的发展和维持保留，是企业获得市场竞争优势过程中很重要的决定因素。基于中国三千万多家注册企业，将人才盘点功能打造成普适的流程进行推广，是很有意义的。

因此，大部分的企业需要有一套相对一致的、普遍认可而且高效的人才盘点操作方法。要到达这个目的，必须降低不必要的流程复杂度，摈弃在人力资源中已有的功能；也需要维持相对较低的直接和间接成本。

是什么造成人才盘点高深莫测的？我认为主要是来自两方面：

一、人才测评。

人才测评的前身是心理测评，应用于心理学研究、精神科门诊，以及教育领域。近几十年来，由心理测试慢慢发展到行为测试，现在不少已经成为人力资源管理工具。人才测评可以应用在人员的招聘甄选，人才的培养和晋升。在个人应用上，可以在职业生涯规划、自我认知与完善上发挥作用。

相对而言，人才测评是知识和技术是要求较高的工具，如果企业在较低的水平上应用，比如在网上找免费的测评软件，或购买比较便宜的，测评结果的信度和效度是很低的，不足以支持人才盘点。企业走正规化路线的话，如邀请测评师、权威的测评方案，会导致人才盘点的复杂度很高，一般流程参与者接受程度低，最终变成实操上的障碍，此外，正规的人才测评的价格不菲，对很多一般企业来说，企业经营者会拒人才测评于门外。

主张人才测评在人才盘点的重要作用的，最终使人才盘点变成某一小部分可行的企业采纳，成为“贵族“流程，让大部分中小企业望而却步。

二、范围复杂。

市面上的人才盘点项目很多不同内容覆盖，没有一致性，导致很多既已存在的管理功能被这个流程再“盘”一次，造成管理冗余，浪费资源，甚至导致混乱。以下是常见的被人才盘点纳入的冗余任务：

员工数量和业务规模的匹配：属于人力资源规划的工作任务，应该在年度预算、战略规划，甚至日常工作中完成；

组织机构的设置：属于公司战略规划以及人力资源规划中的内容；

任职资格的确定：属于人力资源规划或工作分析中的内容；

胜任能力模型（素质能力模型）的回顾：属于完全自成体系的项目；

人才的素质的评审：属于职位说明以及胜任能力模型相关的工作；

人才绩效标准的设定：完全属于绩效管理中的工作内容；

战略洞察或重新评价：属于战略管理的范畴；

……

这些都不应是人才盘点的任务。

有些咨询公司对人才盘点的职责的界定，实际上有夸大的成分，冠以提供人才盘点咨询之名，实为人力资源全面诊断或者提供各种服务咨询，比如招聘方法或撰写任职资格标准等等。

人才盘点流程应该只负责人力资源或其他管理功能没有覆盖的任务：高潜人才的识别、继任计划以及相应的人才发展措施，而人才发展措施的落实，是由企业的培训与发展模块负责跟进。

要在广大的企业中推广人才盘点，应该是一个易于理解、便于操作、能为企业贡献实用价值的流程。