有调查显示，管理者最头疼的事常常是布置的工作没有回应，石沉大海。

为了解决这个问题，美国质量管理大师戴明提出了PDCA循环工作法，又称戴明循环。在他这个理论的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。日本甚至为戴明设立了质量管理领域全国性的最高奖: 戴明奖。他认为，高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。后来，他的理念不但被用于质量管理，更被广泛地用于企业管理领域。

反观我们的工作，常常不是没有计划，不是没有行动，而是没有检查，更没有处理。如果用PDCA循环，应该有以下四个过程。

第一，Plan（计划）。

一个“戴明循环”式的计划会议，有五步：1、明确目标；2、根据现状找出问题；3、根据问题找出原因、4、确定主要原因；5、针对主要原因和目标，提出计划。

订计划大家都很熟悉，但过程中一定要有“Who do what by when”，也就是：“谁在什么时间之前做什么”，写在会议纪要里发给大家，而不是口头布置。

第二，Do（行动）。

行动，是最占用时间，也是最重要的部分。基于之前会议的任务分解，每个人要明确自己的任务，执行任务时要责任明确、优先级清晰。

第三，Check（检查）。

每一件交代出去的任务，就像一个扔出去的回行镖，最终必须回到你的手上。这是PDCA的关键。

有时你交代一个任务给同事。他说好的，但是从此就杳无音信了。过了很久你去问进展情况，他说：我早就完成了啊。你可能会想：交待给你的事办完了，就不能回个话么？

“就不能回个话么”就是收回那只回行镖，确保每件事情，都要接受检查。每个任务最终只有“完成、放弃”这两种可能，不存在“然后，就没有然后了”这种状态。

第四，Action（改善）。

改善是解决检查出现的问题，总结成功经验，制定相应标准，或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。

总结成功经验，是改善这个环节极其重要的工作。比如我们工作中的流程手册，每完成一次开一次复盘会，把新的经验教训更新一次，整个工作就滚动上了一个台阶。

把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环，也很重要。这将保证问题一旦出现，最终一定会被解决，除非主动放弃，不会不了了之。

养成PDCA工作习惯对我们大有裨益。《PDCA循环工作法》一书也介绍了日常记录的方法：

项目管理也可以运用：

积累一张张这样的表，你的工作将不断精进！