宁向东《清华管理学课》笔记(七十四)

复盘 | 别让冲突由“建设”变“失能”!

又到周日复盘课,老师和你一起对本周的课程进行一个复盘。

这一周,我们讲的核心问题,是团队的冲突。“冲突”这个词,在多数人看来,不是一个好词。每一个团队的领导者都希望自己的组织没有冲突,但学了这一周的课,你会知道,“冲突”这件事是不可避免的。我们核心的任务,是如何判断冲突的性质,如何去控制和解决冲突问题。


周四的课程,讲了这一周最核心的两个概念“建设性冲突”和“失能性冲突”。一般来自于“人际层面因素”的冲突,目前都被认为是失能性冲突。而大家在做事的过程中,因为对于工作目标和工作办法上的争议,可以被认为是“建设性冲突”。所以,领导者的任务就是要善于利用 “ 建设性冲突 ” ,防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾,变成 “ 失能性冲突 ” 。

而要达到这个目标,核心是要在团队中建立信任关系。但是,领导者要知道,所有的信任,根子上来自于大家对你的信任,对你的行为的理解和判断。所以,领导者可以使用所谓的“权术”。但是,在一件事情上不能玩火。这就是我们周一讲的,要“诚信正直”。


周一,我在课里讲的一句话,再强调一次:一个健康团队中的所有信任,最初都来自于对于团队领导者个人的信任,因为大家相信这个领导者,彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。信任,是连接团队的最强粘合剂。团队是具有合作关系、追求协同效应的组织,所以,团队成员要能够真正硬碰硬地携起手来,非要有信任不行。


周二,我和你分享了对“冲突”进行研判的方法,帮助你学会识别冲突的性质。我给了你区分不同性质冲突的二维坐标。进行冲突性质区分的目的,是因为不同类型的团队冲突,实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗,对抗的性质和程度不同,解决问题的办法会不同,后果也会不同。


周三,我和你分享了Thomas-Kilmann模型。坦率地说,这个模型的价值,是提示你:作为领导者,遇到问题,不一定要立刻解决冲突,而是在研判冲突性质的基础上,先形成解决冲突的策略:是回避、迁就,和妥协,先忍一忍,还是立刻就动手解决,是选择以我为主的“竞争式解决办法”、还是采用“协作解决”的策略。现实的情况可能更复杂,有的时候,还要学会由别人先去解决,自己躲在后面,给事情的解决留有空间。


周五讲的搭便车问题,是团队中非常常见的问题,也是很多人际冲突的起始点。我之所以选择在这里讲这个问题,希望传达出三个观念:第一,很多冲突问题,是不可避免的,不存在一劳永逸的方法;第二,解决冲突问题,可能要从预防开始,比如从招聘人开始就要想到冲突问题。正所谓“上医治未病”。第三,有些冲突的解决,要利用管理手段,比如搭便车问题的解决,可以靠我们以后会讲到的“业绩评估”的办法。

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另外,我再强调一下,最近有很多同学新近加入学习,不要着急,你随时进来,随时学,需要以前的知识点,我和主编陆音会帮助你加一个链接。你同时再按部就班地补以前的课。我这个课,是希望做成一个有我自己特色的管理学词典。我争取尽可能地独立成篇。

今天是周日,提醒你花一个小时的时间关照下你自己,关照你的家人。我希望帮你养成这样的习惯。

下一周,我们将会讲公司政治和派系的问题。我们下周见。


一周留言精选

风过烟雨散:

信任确实很重要,首先要自己信任别人,别人才能信任你,而企业要做大做强,就要员工信任公司,公司信任员工,而公司制度的制定就是为员工画一条信任底线,所以公司在建立之初就要画好底线的框架,这样在填充血肉时才不会忙乱。同样,创始团队成员不但要互补,更要互相信任,哪怕道不同也要好聚好散,所以联盟的模式才会受欢迎,因为员工即便离职其实也是信任公司的,也愿意为公司去做出第二份贡献。领导者之路等于信任之路。要当好领导者,就要信任下属,同时也要让下属信任自己。

王钦石:

中国工作文化有一个特点,“对人不对事”,在工作执行中,当发生问题时,表面上看大家都在“就事论事”,但在心里更多地是“对人不对事”,这是我的观察。主要原因是,在中国工作的升迁与肯定更多地是依赖人与人之间的信任与支持,能力和事情就变成次要的了;第二,对待工作评定时,我们缺乏客观的评价方式与观念,当事情做得好时,我们会评价这个人不错,优秀,反之亦然。所以在面对工作时,就算表面再公开再透明,潜意识里也会认为人的因素是第一位的,也因为这样的工作文化,就更容易累积我们对人的正面或负面情绪,如果还有其它客观原因存在,或者产生对立的人的角色、权力、影响力较大,这种负面影响就更大。

青岛罗刚|00732:

我有一个“另类”经验,个别时候把“球”踢给当事人,让他们预测到冲突的严重后果,会有特别的效果。有一次两个直接下属发生冲突,我分头做工作,花了不少精力,但两个人都不让步,也不承认自己的问题。我一看僵住了,心生一计,把两个人找到一起冷着脸说:你们之间的协作有问题,我也搞不定,我认了。给你们三天时间找到解决办法,不行的话,要么你们走人,要么我走人,你们看着办吧。当时的形势是,我们三个一起合作对大家是最好的,三天后,他们俩一起找我来喝酒,大家出于共同利益握手言和了。

Bruce:

1.走出一个误区。冲突是个好东西。适度的冲突有助于冲突双方乃至整个团体的交流和沟通;

2.判断一个形式。判断冲突的性质,是公开状态还是冷战状态,是事物层面上的冲突还是人际关系上的冲突。根据具体情形,选择合适的沟通和解决方式。

3.选择一个策略。竞争,合作,回避,妥协,迁就。回避,避免冲突升级加剧,但只是将问题往后拖延。迁就,我退一步你不退,内心有点小憋屈。妥协,双方各退一步,互相妥协。竞争,强硬到底,绝不退让。合作,合作创双赢,更高的领导艺术。

顾彪:

我的冲突管理心法主要有5点,分别是“离”、“谈”、“判”、“思”、“调”五字心法。“离”是指空间上的隔离,让冲突双方都有一个冷静的时间和空间;“谈”是指自己对于冲突的双方,要通过多种渠道了解矛盾的根源或者事件的积累,同时分别和各方单独交流,知道对于另一方不满的具体事由及双方后续的合作意愿程度;“判”是指通过对于冲突双方详细信息的掌握,应用老师给予的冲突分类的画图工具,梳理并找到冲突的所属类型; “思”是指结合自身的实际情况、团队目标,给出相应的冲突解决方案;“调”是指,在给出处理方案后,观察冲突的和解情况,同时考虑团队阶段性目标的变化情况,适当调整原有处理方案的具体实施。

Petrel:

为了减少决策失误,可以设立反对派,主动引导形成建设性冲突的氛围。决策过程没有反对派,就好像庭审只有法官没有辩护律师。办法是制定一支“蓝军”部队,专门唱反调。因为是奉命反对,所以对事不对人,不会产生个人恩怨和矛盾,反而有利于提升组织活力。

tonyliu213:

选项归纳表格和头脑风暴类似,都是一个发散到收敛的过程。先在建设性冲突中各抒己见,激发好的点子,然后再根据双方不同的需求进行点子想法的收敛,最终形成最后的方案。各抒己见的过程需要和而不同,斗而不破,这是建设性冲突,最后决策出台,需要步调一致,做好落地化操作。

王霄华:

听完今天的课程,我最大的变化不在于怎样进行团队建设,而在于让我意识到“自觉”这事儿是多么地不靠谱,以至于不再抱怨“谁谁不自觉”,不再寄希望于“有个共同的理想就能怎样怎样……”,我突然间意识到这是对人性的考验,而人性,是不能考验的。所以,制度和思想都要抓,制度是用来约束人的,也是用来约束自己的。所以,我有不自觉、偷懒的念头,不等于我十恶不赦,不等于我不是好孩子;而自觉的人,也不是时时刻刻百分之百地“一心向佛”,即便他们一直在行动着。消除了内耗的我,正视了制度这个工具的我,了解了判断“合格”的程度的我,轻装上阵,变得更好了。

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