一：第一章
1、项目经理是干什么的
项目经理工作描述：支持售前过程、负责项目交付、完成项目收尾、管理干系人关系、管理项目团队
2、项目经理所需素质：领导力、责任心、积极主动、承受压力
3、项目经理所需技能：
知识技能：项目管理知识、IT知识、行业知识
实践技能：商务技能、项目启动。项目启动、计划、执行、质量
软技能：沟通协调、团队和激励、政治文化
4、职业路径：
项目助理：学习管理知识、管理技能、技术知识、软技能
项目经理：实践技能、软技能
资深项目经理：指导团队，解决问题，构建文化
项目总监：客户关系、需求理解、业务策划、财务知识
二：第二章
项目具有：目标性、一次性、范围、预算、时间和质量
项目特点：独特性、临时性、不确定性（不计划、过渡计划）
项目管理：
以目标为导向的临时性组织管理方法论
以项目为导向长期组织变化管理方法论
范围、时间、成本、质量
项目周期：启动项目、组织和准备、执行和结束
组织结构：职能型、项目型、矩阵型（弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵，符合矩阵）
项目管理：启动、规划、执行、监控、收尾
项目管理知识域：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购
管理框架：5个过程组和9大知识领域
第三章：
3.1节
实际差距：研发与商务、理论与实际、对事与对人
3.2节
项目启动：建立组织和制度、明确工作思路、申请专家支持、拜访客户、集中培训
前期工作：项目计划、组织架构、职能分工
启动准备：确认范围、粗略估算、人力配置、客户沟通、确定开发过程
启动大会：选官兵鼓舞士气，明确职责与工作技能
经验教训：项目启动阶段最好有专家来支持
3.3节
需求：客户关注实现业务目标，技术人员关注工作量、实现难度、系统性能
项目周期：项目周期双方认知不一致
要关注客户实现功能的商业价值，不要陷入具体的功能中
3.4节梳理人员关系，巧妙利用组织关系
第四章：理论到实践
合同中产生分歧：没说清楚、没想清楚、没法控制
避免分歧：项目范围说明书
项目计划、活动（4.2-4.5，没看懂）
4.6节
变更：授权、审核、评估、确认
第五章：沟通
层次：项目沟通是有层级的，了解沟通的渠道，通过不能层级沟通解决不同问题
会议：会议沟通也很重要，沟通计划与任务书，正式与非正式
与客户沟通：满意始于尊重、沟通始于聆听、利益大于立场，双赢才是胜利
第六章：质量
质量组织评审、测试、缺陷跟踪、审计、变更控制、配置管理
配置管理：整体性与可追溯性
6.22没读懂
变更：变革提申请，变更管理委员会审批通过
测试活动：测试计划、测试设计、测试实现、测试执行、测试完成
缺陷跟踪：缺陷跟踪、跟踪工具、分析和度量
第七章：
团队建设：公正、表率、尊重、关爱、荣誉
管理：表率过头-事必躬亲、信任过头-放任自流、平易近人、好好先生、好恶分明
让团队快速热身：个人字画像，简直是一次才艺秀，形成兴趣小组、项目大家庭档案
渡过团队震荡期：组织结构设置不合理、相互推诿、工作重点不突出、工作负载不均、强调领导力但缺乏纪律
改变团队：调整组织结构、确定工作重点、信息透明、精细骨干、稳定队伍
团队四期：形成期、震荡期、形成期、表现期
个性员工功沟通：自我评价与团队评价差距
让聚餐更有意义：提前准备话题，如：个人最大的一个收获，团队最大的成功等
第八章：
项目总监（需细读）
第九章：（没看）
项目群质量管理
第十章：（没看）
项目群团队管理
尾声：
组织级项目管理之路
附录：IT项目管理工具索引
