第一篇 管理目标
管理企业的要点是管理目标，而目标来源于七个方面。分别是市场地位、创新、生产力、盈利能力、实物和财力、管理者绩效、员工工作态度和绩效、社会责任。
对这些目标的衡量是个难题。市场地位可以通过市场份额和市场排名来衡量。其他目标的衡量都比较困难。即使这样，也必须要评估这些目标达成的情况。
一、市场地位
销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看才有意义，它的绝对值没有任何意义，市场占有率是更合适的指标。大多数企业需要七个营销目标。
一是现有产品在目前市场上的理想地位。
二是现有产品在新市场上的理想地位。
三是应该淘汰哪些旧产品。
第四是目前市场需要的新产品，要描述清楚产品的数量性质以及应该达到的销售额和占有率。
第五是应该开发的新市场和新产品。
第六是达到营销目标和适当的定价所需要的销售组织。
第七是服务目标，衡量公司如何以产品销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西。
其中有一个很好的案例是一家成功的医疗用品批发商的总裁，每年都拜访200家医院，在每家医院讨论顾客的问题与需求，听取顾客对他们产品和服务的批评，而不是推销产品。
二、创新
创新是一个缓慢的过程，许多公司今天的领导地位要归功于25年前的辛苦耕耘，而目前默默无闻的公司有可能因为今天的创新成为明天的龙头产业，而有一些公司面临的危机是志得意满的挥霍前人积累的创新成果。
在很少出现重大技术变化的领域，更需要刻意强调创新的重要。技术变化越是不显著的产业，企业组织就更容易变得僵化，因此强调创新就显得格外的重要。
三、生产力
相对于利润率，毛利可能是一个更好的指标来衡量我们的生产力。毛利包含了企业的一切努力所耗费的成本以及从努力中获得的报酬，说明企业对于最终产品所贡献的资源有多少以及市场对于企业的努力评价如何。生产力问题，主要探讨各种资源的可能的组合方式，找出与最小的成本或努力获得最大产出的组合。
四、实物和财力
合理的资本投资政策决定了经营决策的范围，显示出要达成营销创新和生产力目标，应该采取哪一种方式最好合理的资本投资政策也是提升管理精神的先决条件，否则低层主管会一直感到自己的绝佳构想，一旦陷入高层拨款委员会作业程序的迷宫就动弹不得。
另外三个关键领域
管理者绩效与培养管理者员工绩效和态度社会责任。这些领域的绩效和成果无法用数字来衡量，都和人有关，需要的是判断而非数据。
设定目标时，应该把目标限制在多大的时间跨度内？
至少需要花五年的时间才能把销售组织建立起来。为了达成目标，管理层必须设法在最近的将来通过管理支出预算而取得平衡管理支出。今天的管理支出会影响明天的利润。
我们看到折旧费用、维修费用、团队支出、研究预算、广告预算、顾客服务成本等支出，特别是培训费用，以上每一项支出都可以大幅的削减，而且削减后很长一段时间内都不会出现副作用，账面会好看很多。但是这种高低起伏不可预测的公司政策，使得一流的人才就不愿意留在公司里，即使留下来，也不再尽最大的努力。所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效，短时间内拼命冲刺不见得有效果。
最后平衡各项目标显得尤为重要。当预算将企业各种不同的需求作了最佳调和后，能否尽力达成预算，才是检验管理能力更重要的指标。前凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过：“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有极少数能理出值得遵守的预算”
