很多企业导入实施OKR以为开个会，发个文件就可以了，反而没有清晰实施OKR的目的是什么。企业重视如何写OKR，却忽视OKR需要什么文化配合，缺少沟通、开放和扁平化的氛围和机制，企业很难用好OKR。往往只有OKR的形式，而没有OKR的灵魂。
在OKR管理法中，过程和结果得到了很好的融合。KPI重结果轻过程，极端的企业甚至只看结果。而OKR的关注点是结果和过程并重，特殊情况下甚至可以不考核。OKR可能更能引导员工从组织目标导向去思考，需要什么样的目标，需要做到什么达成怎样的结果才能支撑目标，这个思考和制定的过程相对更加纯粹，员工容易设立真正组织需要的有意义的目标。其核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重要的地方取得突破。OKR的目标是相对模糊的，它更关注提出具有挑战性和追踪意义的方向。
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OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。所以，相比于以前的那些指标设计方法，OKR体现了指标设计从静态到动态的变化。这是一个重要的趋势。绩效管理与其它管理领域一样从原来的注重“物”的绩效管理过渡到注重“人”的绩效管理，从注重“产品”的绩效管理过渡到注重“创新”的绩效管理，则是普遍的趋势。而以人和创新为中心的绩效管理，必然伴随着从静态到动态的升级转型
采用OKR之后，团队里的员工敢于定有挑战性的目标，更加愿意尝试，它时刻提醒每一个员工当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主观、创造性、执行力去完成工作任务，达到自由和方向二者之间的平衡。拿华为的一个团队举例，他们在实践过程中制定团队OKR的10大信条：
一、“始终思考我的目标对客户的价值；
二、主动承担，为团队做更大贡献；
三、目标认定后坚定执行，相关变更即时知会周边成员；
四、在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人；
五、精益求精，坚持对技术的执着追求；
六、合理规划工作，核心时间聚焦核心工作；
七、面临压力仍然坚持质量；
八、求助他人前，确保我已经做过深入思考；
九、勇于挑战新领域；
十、我的成长我做主。”当然不同部门适用的方法不一样，要具体情况具体分析。
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OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司在执行过程中更改KR（关键结果），以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个具有指导性的工具，它存在的目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
