这是本书的最后一部分，前面论述了管理的本质、管理的三项基本职能，以及组织结构管理等内容。这都是从“管理”这项工作的角度去看待问题，然而管理是由人去实际执行的，这一节将从“人”的角度来看，作为一个管理者，他需要完成什么工作、达到什么目标以及要具备哪些品质。
一、管理者任务
绩效在德鲁克所有著作里都被看作是组织以及管理者存在的意义所在。而管理者肩负着为组织创造绩效的重任。作为管理者有两项特殊的任务：
第一项任务，创造出大于各部分总和的真正整体。管理者需要打造一个能创造效益的团队，而且其创造的效益要大于所投入的资源。如果将管理者比作交响乐的指挥家，那么，管理者不仅仅要扮演指挥者的角色，他还必须是一个作曲家。
管理者必须平衡和协调好三种企业的主要功能：管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。创造整体的绩效，管理者要思考两个问题：企业的绩效目标需要采取什么样的活动来达成？这些活动如何改善绩效和成果？
第二项任务，协调每个决策和行动的长远需求和眼前利益之间的关系。无论牺牲长期或是短期利益都对会危及企业的发展，只有这二者协调才能保证企业经营稳定长久。要求管理者一方面要埋头苦干，另一方面也要放宽视野、高瞻远瞩。
二、管理者的工作
管理者的基本活动
尽管管理者的工作千头万绪，但是有些基本工作时相同，管理者的工作中应该包含以下五项基本活动：
1、设定目标。管理者决定目标应该是什么，也决定采取哪些行动以达到目标。他将目标有效传递给部门员工，并通过这些员工来达到目标。
2、从事组织工作。分析达成目标所需的活动、决策和关系，将其分门别类；将活动分割为可以管理的工作职能；将工作职能组织成适当的组织结构，然后选择对的人来完成。
3、激励员工。管理者要将组织的目标传达员工，并且给通过不断的双向沟通和激励政策，把负责不同职务的人凝聚成一个整体。激励所有人不断成长，实现自身以及组织的发展目标。
建立工作衡量标准
管理者必须为工作建立衡量标准。必须确定组织中每个人都适用的衡量标准，并把衡量标准的重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人绩效上。协助个人达到绩效，同时和下属上司沟通这些标准的意义的衡量结果。
必须培养人才。管理者需要通过各种管理方式让员工更容易自我发展；也需要激发员工的潜能，强化他们正直的品格。
做决策
管理者所有活动的核心都是要做出决策，然而决策并不是一项简单的事，决策需要的是分析而非直觉。决策不能仅仅是解决问题，更重要的是提出问题。一个有效的决策过程应该包含以下步骤：
1、界定问题。问题到底是什么，问题并不是当前所遇到的麻烦，而是为何会出现这种问题的原因，找到这个原因，并为此寻求解决办法。在没有清楚本源问题之前的任何决策都没有意义。
2、分析问题。要仔细分析是什么导致了问题的产生，是偶发的问题，还是系统性的问题？是局部的问题还是整体的问题，以及由此可能引发的后果。
3、制定可行的方案。当然，解决问题的方式有很多种，在最终决策前要制定不止一种方案，并从中寻找最佳方案。充分考虑风险、投入产出比、时机考虑、资源限制等因素。
4、让决策生效。最终能落实到工作中的决策才有意义。除了加强与团队的沟通和激励以外，要充分利用利用新技术工具，例如处理信息，简化程序等。
5、管理工具和方法。完成上述基本的活动也需要一些工具和方法：
首先，是利用信息。信息是管理者的重要工具，管理者不是“操纵”人，而是激励和引导、组织他人做好自己的工作。而他做这些事情的唯一工具是语言、文字或者数据。无论是管理者的职务为何，他都需要懂得将自己的想法传达给别人、并同时掌握别人的而需求。
其次，是时间管理。善用时间的管理者，时间是最稀有、最珍贵、也最难以掌握的资源。但是管理者必须运用特殊方法解决这个问题。聪明的做法不是学习各种速读、速记等快速处理工作的方法和技巧，而是合理的分配时间。
最后，管理者要善于思考。通过良好的规划达成绩效，先思考，再行动。花很多的时间彻底思考应该设定目标的领域，或更多的时间思考如何解决一再出现的老问题。
三、什么样的人是管理者？
一般对管理者标准的定义是：如果一个人为他人和他人的工作承担责任，他就是一位管理者。
德鲁克认为这个定义太过狭隘，管理者的首要责任是对整个组织的目标负责，而不是某项工作，工作只是完成目标的手段和方法。
德鲁克的观点是，应该从管理者的功能和贡献的角度来定义管理者。他认为管理者有别于其他人的独特功能是教育的功能，管理者发挥的独特贡献是赋予他人达成绩效的能力和愿景。最后道德和责任决定了一个人究竟算不算管理者。
未来，管理者面对将是更加透明和快速变化的市场，要求管理者要能预测未来的变化，调整策略，更需要综合能力、正直的品格的重要性。
总结：
德鲁克一直强调员工是人而不是机器，也用这种眼光来看待管理者。因此在论述管理者的时候，并没有过多着墨于他们的与众不同能力，而是反复强调正直的品格以及帮助他人成功。
