本文内容脉络：
一、何为配称？
稳合企业的战略定位，择一整套有利于建立定位，又和竞争对手不同的运营活动来创造出一种独特的价值组合。
美国西南航空就是运营配称协同战略定位的典范：
西南公司成立之初就确立了设置单一经济舱，让顾客获得的直接低价利益的定位，所以公司开创了廉价航空这个新品类。西南航空以廉价为核心组织了一整套独特的运营活动：
1、只在中等城市和大城市的二级机场提供短程低成本的点对点的飞行服务，避开大型机场，也不飞远程航线。
2、依靠频繁的航班和低点的票价吸引对价格比较敏感的乘客。
优秀的运营必须是和战略定位相互配合的，对手模仿其中一个或多个运营活动是没有意义的。有很多离开的定位谈运营的课程，比如运营致胜、销售技巧、质量管理、团队激励等等，单个运营课程最大特点是学习应用这些管理工具和方法能够迅速改善个人或企业的运营效益，但单独的战术是取代不了战略的，纯粹的战术会让你很快进入瓶颈。雷军说过：不用用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰。企业的运营战术必须要和战略相配称。
二、只关注运营效率的提升，不能保证获得成功
运营效益、管理技巧、销售技巧的提升是一个品牌成功的必要条件，但不是充分条件。生产率是有边界效应的，即使用了行业里的最佳的研发、生产管理等将生产率提高到了行业最佳状态，再进一步的发展时，就算继续投入改善这些运营活动，成长的幅度也会下滑，有时还会带来亏损。
日本的企业通常擅长运营，但很少有擅长战略。20世纪七八十年代，日本企业在全球发动的一场管理革命，开创了全面质量管理和精益生产等管理新概念，从而使得日本品牌因为内部运营效率的提升，获得成本和质量的优势。索尼、夏普、东芝、三洋等品牌都是在这个阶段成为全球最著名的家电品牌的。但之后日本的企业纷纷接近生产率边界，陷入了增长乏力的怪圈，不管再怎么努力，销售始终不能再增长。不是因为他们缺乏创新，而是因为缺乏清晰一致，与众不同的战略。最近几年夏普卖给了富士康，东芝电视被海信收购、海尔收购了三洋的白电业务等等，上演了一出日本家电王朝集体没落的故事。
三、把定位融入到运营中，不给对手复制你的机会
一个品牌的战略定位确定后，必须将定位融入到营销活动的核心4p——产品、定价、渠道和推广中去，才能将这个定位真正植入到人们的心智中。进一步说，也只有将定位融入到运营中才能提升自身品牌定位的独特性，构建定位的壁垒，不至于给对手留下朝夕模仿跟进的机会。
竞争对手可以复制某一项运营活动，但很难全面复制企业的全套运营配称系统。对手成功复制某项运营活动的概率通常小于1，成功复制整个系统的概率就会迅速降低。比如复制两个运营活动是0.9×0.9等于0.81，最终成效只有你的八成，复制四项的成功率就降到了六成多，所以几乎竞争对手不可能复制你的整个运营系统，这样的收效就微乎其微，最终绩效非但不能提高，反而会降低，甚至会间接地成就被模仿者的领先地位。
四、搭建运营配称系统的三原则
第一个原则是简单一致
1. 配称系统要和总体战略保持一致性；
2. 配称和配称之间的关系要保持一致性。
比如高端定位需要什么样的配称呢？对，是高定价！作为最基本的配置，较高的价格就是高端定位一个直接简单的体现方式，那和高价这个运营活动配称的其他配称有什么呢？选择有：设立在高档购物中心的终端门店、高大上的赠品、服务极周到的会员体验等等；
第二个原则是互相加强。
每个运营活动之间的设计一定要有环环相扣，彼此加强。
比如一家卖轮胎的企业为了推动更多的车主加入到汽车旅行中来，最后竟然发展成为了全球最有影响力的美食评级指南，这就是米其林。不务正业的米其林就是用美食指南的这种方式推广汽车旅行，间接强化的作为全球轮胎领导者的地位。
第三个原则是投入最优。
2017年全球航空公司准点率的报表中，春秋航空荣获中国内地航空公司第一名。春秋航空除了准点这个优异品质的同时还保持了国内最低成本和最低客公里票价水平。无论是美国的西南航空还是马来西亚的亚洲航空，还是中国的春秋航空，他们在运营配称方面都做到了投入最优的极致。
春秋航空的基本原则：两单两低两高
两单：单一机型，单一舱位。这样方便零配件的通用，还可以加大采购量压低成本。
两低：销售费用低，管理费用低。为了降低销售费用，春秋航空公司是管理唯一一家不参加中国民航联网销售系统的航空公司。
两高：高客座率，高飞机利用率。
除了以上六点外，春秋航空还对托运行李收费，飞行的目的地也是一些频次较高的城市。购买春秋机票的乘客，除了老年旅行团外，还有自费出行旅游的大学生们，对价格比较敏感的乘客亲切地称春秋航空为飞翔的绿皮车。
运营配称系统的搭建不是一劳永逸，而是动态的，一般企业在年终总结的时候都会重新审视核心的运营配称，根据消费群体和竞争对手的变化来重新评估和调整配称系统。企业的运营活动不是越多越好，而是越精炼越好，减少不必要的运营，将资源集中到更有效的运营活动上来，就可以提高定位的成效。
