如果说创业就像骑自行车，那么各个部门就是链条上的链珠，环环相扣，紧密顺滑，速度才快得起来。
产品经理的三大职责范围：人、产品、流程，其实也是类似的关系。流程就像强大的引力，让地球围绕太阳旋转，月亮又围绕地球旋转。让人与人、人与产品有机的共存和健康生长。
下面举一个遍地是坑的真实研发例子（反面教材）：
基本情况：
人员：创始人x2、运营x1、产品经理x1、开发人员x6、视觉设计x2、人力&财务x2。
产品：一款教务、学习与社交工具，服务大学和大学生。
创业阶段，一切从简，最少配置的人员齐备后，项目就开始了。
研发流程：
创始人和运营根据用户情况提出需求，产品经理照单全收，逐个设法解决，并纳入开发进度。开发也是照单全收，天天加班奋战，但是出品的效果，创始人却总是不满意，项目一拖再拖，直到校方失去耐心。运营抱怨天天被学校骂，产品经理被质疑执行力不足，开发连续奋战，怨声载道。。。
问题在哪里呢？
首先这个产品经理最多只能算是一只手，没有发挥大脑的功能。虽然会受到来自老板的各种压力，但是如果自己没有更专业的开发套路，没有一定的商业眼光，没有一定的情商和口才，一定会让团队的工作陷入泥潭。
其次，很多公司是以业务（运营）为核心，研发为之服务，这本身并没有错。但是如果运营不能良好地掌握产品成长节奏，也会带来拔苗助长的痛。在这个案例里，由于运营对产品过分求全责备，不达到所谓“完美”就不能上线，严重的拉长了开发时间，让用户没了耐心，同时也给了竞争对手很多的时间。
最后，很重要的一点，创始者对产品并没有一个明确而完善的反向定位，所以想做得面面俱到，最后就哪里都没有做好。再加上公司本身并没有用户需要的实质性资源，只是作为第三方服务工具的研发者，也使得项目的竞争力大打折扣。
如果现在要给这个公司设计一套研发流程，我会这样做：
1、经过和用户的深度接触（说起来简单，可是需要持续的有技巧的去做），结合公司的发展需求（有可能是部署多少大学，开发多少家代理，盈利多少等），再结合竞品情况，做一份一年期的阶段性产品规划，描述产品将如何成长，并通过何种竞争力占领市场；
2、与创始人探讨并敲定这份计划，取得充分授权和需要的资源；
3、明确职责划分，明确权限和责任，明确各部分工作的负责人；
4、向团队的所有成员解说这份计划，介绍产品成长的路径和节点规划，让大家心里有数；
5、按部就班的去做：用户画像、需求分析、原型设计、功能评审、产品开发、测试、上线、征求反馈、修改bug……反复循环；
6、在协作过程中，随时向上和向下更新项目进展，任何沟通都尽可能留下记录文档，任何争议或变化到记录在案等待复盘，任何想当然的或拍脑门的需求都合理的拒绝。。。
7、其他的具体方案，很多书会告诉你。我只是想分享我最真实的经验之谈。
感叹，产品经理的内功相当重要。借用一段我喜欢的话结尾：“比文字更重要的是态度，比得奖更重要的是自由，比歌颂更宝贵的是批判，比yes更牛逼的是no”。
一只小白与大家共勉。
