读了下面这段内容，谈谈我的感悟：每个人对自己的损失都是看得很重的，比如：登山时在悬崖边上行走，一般人的人最害怕的是掉下悬崖，当然一般人来说都能走过这段悬崖，但是，真正要走时，很多人都会打退堂鼓。因为，很多人都会想失去的后果很严重，哪怕这是低概率事件，也是不能承受的损失，所以就让大多数人做出不走的决定。当你跟谈判对手或者斗争的对手明白，如果你们谈崩了，对他的损失将是致命性的，是他承受不起的，他就会好好考虑，尽量不承受这个损失，这时我们的谈判就占了主动。
人们更愿意冒险避免损失，而不是获取利益。要让你的对手觉得，他的做法会导致损失。
另一个，不先出价，让对方先出牌。特别是我们不了解这个商品时，更不要先出价。特别是我们买商品时，我们是占有主动权的，商家总是像把商品卖出去的。对手出价了，我们就心里有大概一个底数，我们再根据对手的言行来还价。买商品哪怕很喜欢这个商品都不要在面上露出来，让商家看出来，如果商家看出来你非常喜欢，非买不可，那么还价的余地就很低了。
迄今为止，描述我们非理性决定的最好理论是“预期理论”（Prospect Theory）。这个理论是心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）在1979年创造出来的。预期理论描述了人们是如何在有风险的各种选项之间做出抉择的，比如在谈判中是怎样做的。该理论声称，人会倾向于确定的事物而非其他的可能性，甚至在其他的可能性会是更好选择的情况下也是如此，这被称为“确定效应”（Certainty Effect）。人们会愿意冒更大的风险去避免损失而非争取收获，这被称为“损失规避”（Loss Aversion）。
这就是为什么从统计数字上看，人们并没有购买保险的需求。你也可以这样设想：一个人被告知有95%的机会获得1万美元，或者有1%的机会获得9499美元，那么，他往往会避免风险做出1%确定性的选择。而同一个人如果被告知他有95%的机会会损失1万美元，或1%的机会会损失9499美元，那他就会做出相反的选择，冒着可能损失更大的95%的风险来避免损失。相比同样收获的可能性，损失的可能性更能刺激人们去冒险。
在接下来的几页中，我将解释一些利用预期理论的技巧，你可以使用它们来取得优势地位。但是首先我要给你上一堂残酷的损失规避课程：在一场棘手的谈判中，仅向对方表明你能把他们的需求传递出去，是不够的。
要取得真正的制衡力量，你需要让他们相信如果协议谈不成，他们将会失去一些实质性的东西。
1.设定他们的情绪
想要扭转对手的实际情况，你需要从基础的感同身受做起。所以，先用指控审查的方法确认对方的恐惧，通过设定他们应对损失的情绪，你将触发对方的损失规避心理，这样一来他们就会抓住机会，从而避免出现损失情况。
我在离开FBI后，做的第一个咨询项目是，非常荣幸地为阿联酋的国家人质谈判小组进行培训。非常遗憾的是，在这个项目执行的过程中，出现了我与发包方之间的问题（我是承包方）。问题是如此严重，以至于我不得不回去找已经和我签约的发包方。通常他们每天会从承包方这里收取2000美元的费用，而我要告诉他们的是，在接下来的几个月中，我只能每天给他们500美元。
我准确地知道，如果我开门见山他们会有怎样的反应——他们会到处嘲笑我。因此，我先给他们每个人都打了个电话，并用指控审查的方法先给他们重重一击。
“我让你们陷入了一个糟糕的境地，”我说，然后停顿下来，直到他们让我接着往下说，“我放下电话后，你们会认为我是一个令人厌恶的商人，你们会认为我不懂预算、不会做计划，你们会认为我克里斯·沃斯是一个夸夸其谈的家伙——‘他离开FBI的第一个项目就被他折腾黄了，他不懂怎么去运营项目，他甚至欺骗了我们。’”
然后，当我把他们的情绪都预设在了一个低期待的地雷阵之后，我利用了他们规避损失的心理。
“我也想要把这个机会给你们，而不是给其他人。”我说。
突然，他们的要求就不再是2000美元或500美元这个数字了，而是如何才能不损失500美元，防止别人把钱赚了。
他们每一个人都同意了，没有讨价还价，也没有怨言。现在，如果我没有把他们的情绪拉低，他们对500美元的看法就会完全不同；如果我只是打电话说：“我每天只能给你们500美元，你们看怎么样？”他们会把这看成一种冒犯，并把电话摔了。
2.大部分时候，让对方先出牌
现在，我们已经能很清楚地看到设定情绪对改变对方现状的重要作用。但是，在谈判价格的时候，先出价并不是最好的方式。
1944年，著名电影导演比利·怀尔德（Billy Wilder）想要请著名的侦探小说家雷蒙德·钱德勒（Raymond Chandler）写《双重赔偿》的脚本。而那时的钱德勒对好莱坞来说还是一个新人，但他同意进行商谈，在与怀尔德以及电影制片人商谈的会议上， 钱德勒提出了第一个预期报酬：他开门见山地要求每周150美元，并告诉怀尔德，他需要花上3个星期来完成这项工作。
怀尔德和制片人几乎忍不住要放声大笑了，因为他们原先准备付给钱德勒每周750美元，并且他们以为电影脚本需要写一个月才能完成。但钱德勒是幸运的，怀尔德和制片人珍视他们与钱德勒的友谊，更甚于几百美元，他们为钱德勒的报价惋惜，于是他们找了一家机构来代表钱德勒谈判。
相似的是，我有一位名叫吉里（Jerry）的学生，他也因为率先出价，而把自己的薪酬谈判搞砸了（这是他来上我的课之前发生的事）。
他去参加一个纽约金融机构的面试，他提出的报酬是11万美元，提出这个数字，很大程度上是因为这是他现在工资30%的提升。直到他开始工作才发现，公司里这个项目的其他同事起薪都是12.5万美元。
这就是为什么我建议你让对方先开始关于钱的谈判。
真正的问题是，无论哪一方在谈判桌上都无法拥有完整的信息。这经常意味着你因为信息不足而无法有信心地开口，特别是当你不知道买卖市场的价格时，就像吉里和钱德勒面临的情况一样。
让对方确定你的价格，也容易获得幸运的结果：在我经历的很多谈判中，对方出的买价都高于我心里的预估价。如果我先出价，他们就会立即同意，而留给我的只会是胜利者的捶胸顿足或买方的懊丧万分，让人感到心如刀绞，买了高价或卖了低价的痛苦。
也就是说，当你要让对方定价的时候，千万要小心，你需要在心理上做好准备忍受第一个出价的风险。如果对方是一个强势的、咄咄逼人的对手，那他就会使用极端预设方法，扭曲你要面对的现实。然后，当他们拿出一个极其无理的价格时，看上去却是合理的，就像一个要价400美元的苹果手机，当它是从600美元降价而来时，看上去价格就是合理的。
通过一个特定的数字来锚定一个范围，这是一种心理战术，叫作“预设和调整”效应（anchor and adjustment）。研究者发现，我们倾向于从第一个预设点开始调整。比如，人们第一眼看到8×7×6×5×4×3×2×1，会觉得计算结果大于把这一列数字反过来相乘，是因为我们会立足于第一个数字进行推断。
这并不是说“永远不要第一个开口”。这样的规则是容易记住的，但就像大多数简单化的做法一样，它们并不总是一个好的建议。如果你对付的是一个没有经验的对手，你可能会咄咄逼人并抛出极端的预设数字。当你真正了解市场行情，对手拥有的信息和你势均力敌时，你可能就需要提出一个有利于谈判快速推进的数字。
关于是否要凶狠地吞掉一个没有经验的对手，我的个人建议是：只要记住，你的名誉走在你的前面。我遇到过，有些CEO总是残酷地欺压谈判对手，于是很快就没有人愿意和他做生意了。
