第四章 我们的产品最适合哪些用户
1 我们应该瞄准哪类客户？什么样的客户群才是未来成长的坚实基础？进军最大的市场是否有助于最大限度地发挥我们的潜能？如何预知竞争对手的目标客户群？什么样的销售和分销渠道能够对我们的产品保持最大的忠诚度，能够投入足够的资源以确保市场快速成长？
2 从低端市场破坏性创新中赢得理想客户，是一条相对比较直接的途径。他们是目前主流产品的现有用户，但是对于进一步的产品改进缺乏兴趣。他们可能愿意接受改进了的产品，但是不愿意为产品的改进埋单。成功占领低端市场的关键就在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。
3 你如何辨别当前的“零消费者”是否会被打动，开始消费你的产品？如果只有少数人使用一个产品，那么就代表那些“零消费者”根本没有相应的任务要去完成。这就是“任务问题”在评估新市场破坏性创新的可行性时的重要性所在了。一个产品如果定位于帮助“零消费者”完成他们并不急于完成的工作，那么这个产品是不太可能取得成功的。
4 人们想要完成某项工作，但是因为现有的产品太贵或者太复杂，他们无法自己去完成工作。因此，他们勉强使用不便的、昂贵的或满意度较低的方式来完成这项任务。这类“零消费市场”就是绝佳的成长机会。新市场破坏性创新就是帮助大部分缺乏资金或技术的人开始购买或使用破坏性产品来完成他们要做的工作。从现在开始，我们将使用“零消费者”和“零消费市场”这两个术语来指代这种情形；在这种情形下，人们需要完成某项任务，但是尚未找到满意的解决方案。在某些情况下，新市场破坏性创新者们的竞争对手就是“零消费市场”。
5 新市场破坏性创新：三个案例
5.1 晶体管对真空管的破坏
5.1.1 真空管和晶体管的价值网络
5.2 血管扩张术：心脏手术领域的破坏性创新
5.3 太阳能Vs.传统电能
6 从“零消费市场”抓住成长机遇：综合分析
6.1 打造出一套新市场破坏性创新的标准模式的基本要素
6.1.1 目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。
6.1.2 客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
6.1.3 破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。
6.1.4 破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。
7 是什么使“零消费”竞争变得困难重重
7.1 风险与机遇
7.1.1 卡尼曼和特沃斯基研究了个人和组织对风险的感知能力，并且提出，如果对于个人或一个组织来说，把一种现象看做是威胁，那么这个人或这个组织会对其产生强烈的反应，这种反应的强烈程度将远远超过对“把这一现象看成是机遇”的反应程度。
7.1.2 如果破坏性创新出现在大企业业务蓬勃发展的时候，大企业只会把新市场破坏性创新当成一个机遇，不会引起任何注意：对于它们来说，在现有业务健康发展的情况下，投资新成长业务是没有任何意义的。
7.1.3 也有一些有眼光的管理者和技术专家确实看到了破坏性竞争的到来，将其视为一种威胁，也清楚这种技术的成功可能会危及自己企业的业务。这种对威胁的感知能力会迫使大企业抽出资源来对付新技术的发展。但是它们都出于本能地将破坏性创新定义为一种威胁，把焦点都放在如何保护自身的客户基础和现有业务上。当它们不得不转型时，它们也希望新的技术能够帮助他们保住当前的客户；因此，整个组织就会去谋求一种错误的策略，不但错失了成长机会，还使整个企业陷入最终的毁灭——被那些在“零消费市场”中站稳脚跟的破坏者们一举歼灭。
7.2 如何做到既备受关注，又灵活机动
7.2.1 一个双重解决方案：首先，在资源分配流程中将创新定义为一种威胁，从而获得最大程度的高层关注；之后，将项目实施责任转移到独立的部门中，将其设计成一个机遇。
7.2.2 高管下定决心投资以应对破坏性创新后，就应该把实施责任移交到一个完全独立的部门，由这个部门来把威胁变为机遇。
7.2.3 如何获取资源并将资源投入到破坏性成长机遇上
7.2.4 理性的主管在管理资源分配时更倾向于投资回报率最高的项目，如何应付这种情况呢？答案是，不要改变这个筛选过程，这对延续性增长至关重要。在这个流程中作出的决策应该是循规蹈矩的，因为企业面临的市场投资环境十分明朗。
7.2.5 对于那些想要通过新市场破坏性创新来创造成长的企业来说，管理者需要按照前面提到的典型模式中的毎一个要素来塑造这个创意，将其打造成破坏性业务计划。主管资源分配的高管应该以典型模式而不是数字规则为标准来衡量新的计划，作出预算决定。在破坏性创新的初始阶段，符合典型模式的业务计划成功的胜算更大。
8 想要获得新市场客户，需要经由破坏性渠道
8.1 “渠道”这个术语在商业领域中指的是配送和销售产品的批发或零售企业。然而我们对这个词汇赋予了更广泛的含义：一家企业的渠道不仅包括批发商和零售店，也包括“一切”能帮助企业把产品推到客户的手上，从中创造价值的实体企业。
8.2 在将产品送到终端客户手中的这条渠道上，我们要确保渠道上各个环节都能获取利益，并产生动力。如果一件产品不能保证让渠道中的实体企业更顺利地完成它的任务，也就是沿着它们自己的延续性发展轨迹向高端市场转移，建立利润率更高的业务，那么你就难以成功。
8.3 零售商和分销商也需要通过破坏性创新获得成长
8.3.1 零售商和分销商必须向上突破，否则就要面临和实力相当的对手陷入苦战的境地，获利将会微乎其微。“向高端市场转移”对渠道来说是一种强劲的、持久的破坏性力量，这种力量对于成功来说至关重要。
8.3.2 如果一个零售商或分销商能够将其业务模式带入利润更丰厚的高端市场，先入者的毛利润就会直接跌到谷底。因此，创新管理者应该选择那些视新产品为助动燃料的渠道商，帮助他们向高端的渠道市场挺进。当破坏性新产品帮助渠道商破坏了它们的竞争对手时，渠道商就能成为构建破坏性业务的可靠力量。
8.3.3 破坏性企业为渠道提供的燃料总有一天会耗尽，这就说明，想让你的产品在渠道中长久保持赢利水平，就要面临不断的挑战。
8.3.4 销售人员只会把他们认为比较赚钱的东西放在首位。销售主流延续性产品的销售人员很难成功推广破坏性产品，因为这会让他们分心，顾不上销售最有利润的产品。破坏性产品需要破坏性渠道。
8.4 客户也是渠道
8.4.1 对于材料和组件厂商来说，终端产品厂商就是它们的重要渠道。同理，服务提供商也是它们所使用的产品销往终端用户的渠道。
8.4.2 当性能较低的产品在低端市场站稳脚跟后，便开始了破坏性技术突破，于是技术含量较低的服务提供商也可以依托这类产品向高端市场进发，破坏那些训练有素、成本高昂的服务提供商。就像英特尔和戴尔的关系一样，潜在的破坏性服务提供商就是能提供破坏性技术的生产厂商的渠道。
8.4.3 你需要的是长期以来一直想使用你开发的那种产品，但是一直没能得到满足的客户。你的产品要能轻易取悦这些客户，使其产生依赖感。你的客户必须忠于你的产品，不受竞争对手的影响。你的客户应该是富有吸引力的，这样，在你价值网络中的每一个环节才能被有效地调动起来以把握住机遇。
9 小结
9.1 哪一类客户会成为未来成长的最坚实的基础？你需要的是长期以来一直想使用你开发的那种产品，但是一直没能得到满足的客户。你的产品要能轻易取悦这些客户，使其产生依赖感。你的客户必须忠于你的产品，不受竞争对手的影响。你的客户应该是富有吸引力的，这样，在你价值网络中的每一个环节才能被有效地调动起来以把握住机遇。
9.2 想寻找这样的客户并非难于上青天，只要你按照“零消费市场”成功模式中的四个要素来塑造你的创新计划，就能找到这种客户。
9.3 不管纸上谈兵时这类客户看起来有多么吸引人，在资源分配流程中面临的压力使得绝大多数企业在面临这种机遇时，恰恰都会选择完全相反的那一类客户：这些企业常常会定位于已经建立了某种使用习惯的用户。想要逃离这个困境，管理者需要将破坏性创新塑造为一种威胁，确保资源充足。在建立团队时，则要将其塑造成一个成长机遇。只要能细心管理这些流程，聚焦在理想客户身上，就能为未来成长打下坚实的客户基础。
