选人(观念上的改变）
社会已经变了，像菜市场买菜一样讨价还价“买人才”回来的时代已经过了。必须要转变自己的想法，从招人到抢人的转变。观念上转变后，紧接着就是技巧和方法，如下几个概念。
第一个概念：套娃现象
什么叫“套娃现象”？有一种套娃娃玩具:一个大娃娃里面套一个小娃娃，小娃娃里面还有一个更小。很多招聘招来的人都比公司里的人能力要弱。其实，我们要敢于用比自己能力水平高的人。那到底要怎么做呢？或者说作为企业更高的主管或者老板应该怎么避免这种现象呢？下面从两个角度给大家分析，第一个角度是原因，第二个是解决方案。
原因方面，首先无非是因为不安全感。因为在一个金字塔式的组织里面，晋升是获得名利的最重要方式。如果招聘一个比自己牛的人，虽然很多管理着者嘴上不说，但心里会担忧。担忧会不会有一天自己被取代，月平庸的管理者越是如此。
第二是因为容易沟通。因为当属下不如你的时候，总是会赞同你、敬佩你、坚定地执行你的决定。以至于你的感觉越来越好，慢慢地，我们把对下属的这种掌控力，误以为是团队的执行力，并且享受这种观点的统一性和行为的一致性，很高效率地做很低效率的是事。这种很傻的领导还觉得自己很优越，公司也觉得幸好有这个领导，这个人的部门执行力很强。
如何解决“套娃现象”？
第一，解决安全感的问题，优秀的管理者的安全感来自于更大的发展空间。不少机构很得意的说，自己的中高层干部流失率低于5％，流动低也意味着更少的机会。其实，流动是一套筛选机制，会给优秀的员工希望和安全感，也要给优秀管理者自信，从而在心目当中容得下更优秀的下属。
第二：解决制度问题
1.主管的直属上司经理参与面试做最终决策。如果公司不大，像20人以内的小公司，每一位员工的面试都建议老板直接参与。
2.设定选人标准。新进员工的能力有超过其团队平均能力的才能应用。
3.如果直属经理连续两次选人失误，新进员工业绩等都垫底，直属经理要处罚。
4.岗位职责清晰明确。能力胜任清单要非常清晰，这样才能把招聘流程化。
第三：解决自身的问题
1.作为CEO要时刻反省自己，自己是不是那个最大的“套娃”。
第二个概念：态度与能力缺一不可
我们招聘的时候，往往会有一个想去平衡却总是平衡不好的的点，就是选态度还是选能力。态度就是主动积极、有责任心、愿意协作，简单来说就是他想干。能力则是：知识储备、是否有行业多年的经验，简单来说就是能干。想干的最高境界是自己灰飞烟灭都要干，能干的境界是能把对手干到灰飞烟灭。哪一个更重要呢？给大家共享一个公式：态度×能力＝绩效。也就是说这两者缺一不可，如何选择呢？给大家一个建议，这个建议分为四个方面：
第一：对态度好能力强的人—破格用
但千万不能有占便宜的心态，(先低配录用以后再给他加工资，这样他早晚会走。)建议给他超出预期的条件，狠狠地留住这样的人，这种人可遇不可求。
第二：对于态度差能力弱的人——坚决不用
很多时候，我们会有一种“我们真的很缺人，只要你敢来，我就敢用”，“先忙完这段然后再去调整”的心态，但真招进来这种人，你就会发现再调整比新招人更让人心烦，因此你会一拖再拖，公司乌烟瘴气，劣币驱逐良币，优秀的人才逐渐愤然离开，这个就叫饮鸩止渴。
第三：对于态度好能力弱的人——培养使用
因为这部分员工可能是价值被低估的潜力股，要感谢有机会让你遇到。先请他们“上车”，给他们培训，因为他们态度够好，只要能力提升起来就可堪大用。
第四：态度差能力强的员工——限制使用
这种人可能会成为你的噩梦，很多人说“我不是谷歌，也不是阿里巴巴，通常都不是我选人才，而是人才选我。我能不能先把“噩梦”招进来再“驯化”呢？如果为了短期的项目利益一定要招，建议严格限制使用。比如，不要把他放在核心的管理岗位上，要有非常明确考核指标和更多的监督机制等。千万不能把“炸弹”扔到公司，但你却没有掌握住“开关”。
用人
关于“用人”很多概念大家都知道，但是却经常做不好。
第一个概念：手表定律
当你带一块手表的时候，一看就知道时间，但如果带两块手表，不但不能够更准确的判断时间，反而会混乱。手表定律就是告诉我们，宁可要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。这个定律很多管理者都知道，但我们到底要怎么做呢？
第一：一个上级原则
在设计系统的时候，一定要设计好一个上级原则。股权分配上面一定不能搞股权平均，因为一旦发生争执，不知道谁说了算，违反一个上级原则。另外，一个部门不要有一个经理还有一个顾问，两个人有事商量着做，这是绝对不行的。
第二：一致管理员
员工不仅接受上级管理，还要接受绩效指标，流程规范管理。所以，绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。比如说，有一个员工帮你赚了100万，你给他5万元的奖金，那另一个员工赚100万，你也必须要给5万元的奖金。不公平就是多头管理的一种变化方式。
第三：不能跨级管理
领导的领导直接下发任务的情况在很多企业都有，这是严重的多头管理。比如财务部门的总经理，无论有再急的事，都不要直接去安排销售部门的员工去做，还是需经过销售部门的经理或者主管。因为你去安排的时候，已经属于多头管理。再比如，老板虽然有实权，但也不要跨过经理直接安排主管的事，除非你有专门成立了项目组，有明确的要求。
第二概念：授权
授权的时候，一定要避规授权不受责，和授责不受权。在授权时，我们会说“这事你说了算”，但实际上你还是会要求他在做的时候向你汇报，如果他汇报的进展和你想的一样，你就说“按你说的做”，如果不一样，你就说“我的建议是……”，那这个人承担了责任却没有实权，所以说在授权的时候要避免两个极端。那如何授权呢？
第一：用人不疑
授权，授的是决策权，是面对目标选取路径的权利。定了谁，谁就对这件事情负责，领导也不要指手画脚，授权了就闭嘴。
第二：责任利心法
有相应的责任就要交给他相应的权利，但千万不能让他拥有绝对的权利，一定要给他划分区域。其次，给了他权利就要给他一定的责任，给了他责任、权利就有一定的对应利益，给了一定的收入利益就给他承担一定的责任。责权利要平衡。可能看到这里，有些人会想“我万一管出了大乱子怎么办？”
我们必须要有规避系统性风险的前提准备。授权能提高管理效率，也可能造成风险。所以，授权前首先要选对人。你可以和他先聊一下，“我有个想法你觉得怎么实现，”如果他提出了很有思路的也切实可行的想法，再正式授权；其次要明确授权。要讲清楚他可以调动的资源、拥有多大的资金审批权和授权的时间是多长；最后，授权就要授责，必须要建立监督考核机制，不要轻易说“失败了算我的。”
第三：一定要允许公司的员工犯错
不要总盯着员工的错误，要培养允许犯错的企业文化。当然错误要分为两种：一种叫弱智的错误，一种就允许的错误。什么叫弱智的错误，比如：忘记提交一份表格、看错了规章制度，和忽视接待细节，这些都是不行的。什么叫高智商允许的错误，就是研发创新失败之类的。
留人
留人是一个很难得事，是一个系统的工程。这个系统的工程里面包含几个很重要的节点：
第一个节点：职业生涯
帮员工做职业生涯规划，是系统里面非常重要的一点，这里有三个建议：
第一点：不要设立“户口制度”
很多人提起户口制度就会吐槽，觉得是限制自由流动。但是，一旦成为企业管理者，很多人就会在他公司里设立“户口制度”，即限制员工在不同的部门间流动。要打破这种壁垒，偶尔让员工轮岗，允许甚至鼓励内部流动。内部流动的可能性越大，向外流动的可能性就越小。
第二点：提供更多的职业生涯
内部流动并不是只有晋升这一条路。完善的职业生涯应该有多种选择，如新员工到岗，应该帮他熟悉岗位、获得新知识，对压力过大的员工，应该帮他找到最佳的平衡点，对充满好奇的员工，可以给他一定的自由空间，对业绩非常厉害，众望所归的员工，应给予垂直晋升的奖励，对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，应主动帮他写一封推荐信。管理者能够容纳的角度越多，向外流动的可能性就越小。
第三点：维持公司的稳定性
设计严格的流动制度，给员工更多的职业生涯选择，减少优秀员工流失率，同时也要维持公司的稳定性。关于留人给大家分享一个小方法：设置前员工俱乐部，多做一些聚会，它能够帮我们留下甚至挽回很多人，也能帮我们介绍很多人。
育人
贝尼斯定律是什么呢？贝尼斯定律就是吧把人才当投资品，而不是消耗品，它是投资。分享一个模型——721模型，就是对员工培训投资的70％来自于工作中的学习，20％来自于向他人学习，10％来自于正式培训。
工作本身其实并不是学习，只有从工作中提取了可用的经验、教训、方法、理论才是学习。我们都知道一万小时定律，但把同一件事情重复做一万小时并没有意义，必须要不断总结，持续进步，一万小时定律才有作用。那怎么办呢？
第一：鼓励员工养成日思或者周记的习惯
不停地反思和总结，在每个项目完成后，养成复盘的习惯，把经验提炼出来变成知识，把方法保存下来变成工具。
第二：向他人学习
别人的每日思辨对自己的成长也很有价值。每日总结之后可以请负责人作分享，并把分享常态化，比如可以设立周三分享会、周五分享会。分享会上每个人分享自己的感悟、学习别人的经验，对于成长来说都是十分重要的。
第三：正式培训
正式培训是必不可少的的一个方面。管理对正式培训的认识有三个层级。
第一个层级：老板认识到培训很重要，自己满世界培训，但不愿给员工花钱做培训。
第二个层级：公司认识到培训员工很重要，建立了培训体系，甚至有专人负责。
第三个层级：认识到投资员工公司才是最大的收益方，把培训纳入考核。
作为好的管理者，我们自己要培训，同时更要注重系统性的培训员工，投资员工会让公司有意想不到的收益。
