战略杠杆模型的重要性
我是混沌大学的创新里叫张本伟。那么今天我们来学习这个模型叫战略杠杆。这个杠杆非常有意思。因为我个人也非常喜欢这个模型。那如果用四个字的话，我认为它带有一点叫简约之美。简约其实是在我们所有系统里边非常唯美的一个部分，我们经常讲找到那个一其实就是那种简约的美。坦率讲战略，这个词听下来非常之大，但是我个人认为，今天战略已经不再是所谓大公司的奢侈品，我们也不需要上百页的paper，战略杠杆这个模型，大家去看这个图，你从中能体会到那种美。
战略杠杆这个模型是我们在12个思维模型里边一个非常实用的极简的一个工具。大家知道，我之前在阿里云，那在座的各位我想问一下你们，大家知道我之前在阿里云工作，大家到今天为止，你们是否已经相信云计算这件事了呢？可能相信，可能不相信。但是如果回到八年前，你是否会相信云计算一定 可以成为未来呢？
那么这个问题呢，其实在2010年的深圳IT高峰论坛上，主持人就同样问给了李彦宏，马化腾和马云，也就是当时我们的BAT，我们看看他们怎么回答的。李彦宏说，唉呀云计算这个东西，它就是一个新瓶装旧酒而已，没什么。
我们再看马化腾，云计算这个东西是不是应该在几百年以后，甚至上千年后在讨论东西啊，我们今天在讨论它是不是有点过早了。
我们再看马云的。马云说我们自己相信他，因为我们客户相信他，所以我们看到云计算就看到了希望。是不是有一点反差感呢？
其实我们大公司在做战略的时候，特别是在做预判的时候，也同样遇到了挑战。那八年之后的数据怎么样呢？我们看到今天阿里云已经成为全球前三的云计算公司，而且在市场份额上已经超过了40%。所以，尽管大公司经常会提到战略这两个字，但是即便是大公司，在战略上也同样会犯错误。这也是我们今天为什么把战略杠杆作为一个非常重要的工具，一个非常重要的模型来去探讨。那为什么我刚才说过小公司今天依旧也要讨论战略问题呢，这是因为整个行业周期，发生了非常大的变化。
我们经常说以前的迭代周期是十年，但今天我们经常用三年五年来去看一个行业的迭代，迭代速度越快，不确定性就越高。这种不确定性对企业来讲，其实是一种非常大的压力，甚至带有一点点的恐慌感。大家之前学过我们混沌的模型里面包含了第一曲线、第二曲线，其中里边有两个非常重要的点，就是失速点和破局点。我们经常讲，我们要用定型原理来跨越非连续性，但是真的怎么跨越呢？
企业真的就能靠自己的力量去冲破那个破局点吗？就能够跨越那个非连续性吗？真的很难。因为企业除了要自己有力量，还需要借助外力，这个外力就是今天我们说的杠杆。如果也只有杠杆又不行，我们还需要找什么？找到支点。所以整个我们的战略杠杆模型里边，就包含了四个部分支点、杠杆、引擎和真北数据。
我们回到这个模型，我们今天呢会从这样几个角度来讨论这个模型。首先这个模型到底是什么？第二个我们会剖析一下，为什么背后是有这样的模型。第三就是我们要找到一些实战的应用场景，把它回归到实战中。当然在整个课程结束的时候，我们希望大家去体会一下混沌的那个草莓时刻，也能够练一下。
我们先看一下实战中它的应用。这是阿里巴巴的今天的战略杠杆。
我们看到基石是什么？就是那句聪明的让天下没有难做的生意。那么大家看这个杆上面有个小箭头，说明这个杆一直在发展。所以我们看到阿里巴巴利用了互联网移动互联网，包括今天的新零售，包括今天的智能化，一直在发力。那么阿里巴巴在舍九取一上选了什么呢？非常不一样，它选择了组织能力。之前卫哲老师在课程中讲过，阿里巴巴的能力就是生产干部的能力，其实对应的就是组织能力。而那个真北数据是什么呢？就是GMV，也就是我们说的业务收入，他刚好对应到了让天下没有难做的生意。唉这样好似乎清晰了很多，但是还不够，我们能不能再简化它？我们找出了这样16个字，那么这也是我们觉得能够利用好战略杠杆这个工具，它最关键的是16个字，它就是支点要稳，杠杆要顺，发力要狠，指标要准。
那如果你找到这16个字之后, 你在应用战略杠杆的时候，就会觉得更有抓手感。
怎么找到战略杠杆的四个“一”
支点要稳
我们先谈支点。支点刚才我们说过，它是长期不变的基石我们之前课程里都谈过，什么可以叫基石呢，它包括有第一性原理，还包括一些长周期的科学道理，或者叫科学原理。当然今天我们想重点讲的是企业的另外一种基石，它就是企业的使命。首先企业的是首先它是一种信念。
我们经常讲创始人在寻找使命的时候，往往它来自一种无形的力量，而那个力量就是你的灵魂的召唤。所以使命你可以把它当成一条命，大家就想如果它是一条命的话，你就会为此愿意付出一切。但使命不仅仅是创始人的，使命上升到组织就会成为组织的宗旨，哲学信念和原则。来，我们看几个公司的使命。
大家去看看这些使命，如果你只看到这些使命，你不去看那些公司的名字，你是否有一点点被力量所驱动的感受呢，这就是使命它那个底层的味道。所以使命背后是一种力量，它不仅仅是影响你自己，它更影响你的团队，影响你的客户，影响你的生态。
好，我们再看一个案例，超级猩猩的创始人跳跳就在这个舞台上分享了她的使命感。大家知道在整个健身行业里边，超级猩猩应该说是过去两年中非常活跃的一家公司。
2019年它在全国拓展的门店达到一百家，关键她的真北指标评效在行业高居首位。而且它的非常重要的供给供需链里边的供给，教练这个资源流失率几乎为零。好，我们看一段视频，看看跳跳她是如何去找到那个创始人和她组织的那个使命的？
超级猩猩创始人跳跳的分享视频见课程
其实每个企业都会遇到它的所谓的非连续性。创始人往往那叫至暗时刻。我觉得管理学家德鲁克给了我们一个特别好的答案。
就像刚才跳跳所讲的，企业的使命不仅仅是创始人和创始团队向内求去挖掘的东西，它更重要的是能够向外求，能够得到用户的认可，能够得到生态的认可。也就是很多人不仅仅于你，而是更多人愿意为此付出那条命。
当我们想给使命找一个标准的时候，我们找到了这样三条标准。
第一个，他应该足够的长。因为一条命他就应该能支撑更长的周期才可以。
第二个，就是它要足够的广，因为它不仅仅是创始人自己的使命，它是更多人的使命，它是员工的使命，它是客户的使命，甚至它是生态的使命。
第三，就是这个钱就是这个就是解决这个问题本身要足够的难，因为问题足够难，它自然也需要更长的时间，也需要更大的力量。
所以我们经常说使命不仅仅是当下，是未来，它要支撑非常长的时间，它永远在路上足够长、足够广、足够难。
大家想一想，你今天企业的使命，用这些标准衡量，是否能够达到那个标准。好的使命。由于它有支撑力，我们说支点要稳，所以好的使命是可以用来解决实际商业中所面临的各种各样的问题的。我们经常讲回到初心，在做什么？就是我们遇到问题的时候，我们能回到使命去思考，使命是否支撑这个问题的解决。
刚才我们谈过一个好的使命，可以解决你和员工的矛盾，一个好的使命可以解决跟客户的矛盾，一个好的使命可以解决上下游的矛盾，一个好的使命也可以帮你解决跟投资人的矛盾。
我举个例子，比如说大家知道在阿里巴巴的使命价值观里边有一条叫客户第一，那除了客户第一之外，大家也知道还有员工第二，股东第三。为什么有这样的顺序呢？因为这样的顺序才能支撑企业走得更远，才能完成那个让天下没有难做的生意的大的目标。客户第一员工第二，股东第三把股东的关系，把员工的关系列在了使命之中。
当然作为任何一家公司的使命都会受环境的影响。所以随着大的时代的变迁，每家公司的使命也会做迭代。我们看到微软这家公司最早提出它的使命的时候，是让每一个家庭都有一台电脑，那应该说在PC还很早，在PC很早期的那个阶段，让每一个家庭都有一台电脑，这看起来是一个多么难的事情。当然今天移动互联网智能化已经把PC时代彻底抛弃了。
所以也就有了微软今天新的使命。而这个使命更具生命力，因为它可以赋予每个人能量。所以企业在不同的商业环境下，特别是出现大的商业迭代以后，我们还要反过头来去看，我们的使命是否跟我们的商业环境，我们的社会环境能够匹配在一起。
我们回到我们的口诀，第一句就是支点要稳，也就是我们要找到一个足够好的足够坚实的使命，来支撑未来的业务。
杠杆要顺
那么支点要稳就是企业要有一个非常坚实的长期的使命，那么杠杆要顺，这个顺字就是借力打力。那我们有一个这样一个解释，特别的准确。好的杠杆就是有十倍速变好的那个红利。雷军那个解释我觉得就更形象，他说大家要找机会去做什么？
风口上的猪。当然也有人说，如果你只是个猪，风一停就掉下来了，所以其实背后是他的顺为资本的那句话，就是任何事情要顺势而为，能不能再具象一点？怎么具体找到那个红利呢？我们要引入一个非常非常经典的模型，叫PEST模型。
PEST包括四个部分，政治经济社会和技术。具体一点，我们经常看到这样一些叫红利的描述，比如说人口的红利，政策的红利，改革开放的红利，全球化的红利，互联网的红利，移动互联网的红利，5G的红利，自媒体的红利，抖音短视频的红利，有的大有的小，有的具象，但它都是我们来自于刚才说的PEST模型。
首先，代际变化在中国市场非常有意思，因为每五年几乎换一代人。
我们说一代人，是因为他们从小的生活环境发生了变化，带来的结果就是他们的消费需求标准不同，也就是他们的第一需求往往不同，进而带来什么呢？就是它们的决策标准不同。所以每五年你就有一次机会重新获得一批完全不同的客户。
举个例子，我的好朋友金星，他做了一个公司叫新氧，今年在香港刚刚今年刚刚上市。他找我们讨论，那么他在做这个公司的时候，我们发现一个非常奇怪的问题，就是作为医疗美容和新客户，怎么听下来都应该是25岁以上的用户，但是他却选择了20到25岁的用户。
那么年轻做什么医疗美容，金星有一句话，非常的深刻，他说我等着用户长大，其实他在等一代人发生价值观的变化，当然从另外一个维度错位竞争来讲，你错开了主战场，选择了潜在的新市场。随着用户的代际变化，你就会获得一批新的用户。
我们再看季琦，应该是一个非常神奇的创始人。
这两年，大家谈最多的叫下沉市场，在下沉市场里边最典型的比如快手、拼多多、趣头条、他们用的什么红利呢？用的是下沉市场的新的移动互联网的红利，技术的红利，AI是大家谈得最多的。其中一家公司叫英语流利说，既然用机器替代了老师，来做英语口语的练习。那么另外一家公司，科大讯飞应该说在语音AI这个战场上也是一发不可收拾。
当红的技术当然是5G因为华为被限制这件事情啊，带来了整个社整个市场的热点。
但事实上大家知道，5G其实离我们已经非常之近。我们相信未来2到3年5G应该说在整个市场上会对很多行业做一次完整的重构。刚才这些信息看起来好像还是在复盘，到底怎么去找到那个信息呢？怎么能找到那个红利呢？有人说我们要去看报告，因为报告有权威性，有人说啊去关注融资，因为投资人比你眼光更靠远一点；有人说盯住对手，但这些对吗？
这些信息似乎都有一点点滞后。事实上我们看到，一个真正的红利，就可以回到我们最基础的原理，用原理来做推演。任何所谓的风口背后其实是一种供需矛盾的巨大的差异，而我们要观测和推演的就是这种差异变化的趋势。
所以我们今天不仅仅是看报告去找到一些机会点，更重要的是能够通过数据的交叉验证，来推演出一些新的所谓的空白市场。
除了我们去找这个风口，除了我们去等风口，我们作为一家细分行业的公司，有没有机会去重构一个风口呢？我经常讲，你有没有机会自己刮起一场沙尘暴呢？有的。
这家公司叫虾米，在数字音乐市场应该不算是个新市场。所以我们看到任何一个市场的时候，你进去其实有一个特别好的工具叫一块钱产业分布法。你可以尝试从消费端一直到上游供给端，把每一个环节用我们组合创新的方法拆解出来，然后把每一个环节获得的收益做一次分配，你就会发现问题。大家看到这个图的时候有没有发现问题呢？问题就是我们的作曲和歌手们只拿到了一块钱里边的五分钱。很明显，最有价值的部分获得了最小的收益。
这种矛盾就成就了虾米这家公司。如果虾米进场什么都不干，只做一个流量分发，他只是获得三毛钱收益而已。但是勇敢的虾米进场之后，他们做了这样一个动作，他们绕开了我们的版权方，而是跟这些音乐人直接签约。大家看原来是五分，今天变成多少？变成了五毛，是不是十倍好？
这种动力让大量的独立音乐人跟虾米变成了紧密的生态关系。我们刚才讲过使命是干嘛？是影响是感召，让更多的人参与进来。所以独立音乐人进到这个体系以后，虾米做的更重要的动作，大家在看他之前拿的是三毛，他重构以后他又拿出两毛干嘛？ 给到了他的分发端，也就是他的消费者。
所以两个动作产生了一个巨大的力量，就是整个行业的力量被调动起来了，一场小的龙卷风在这个市场就刮起来了。尽管数字音乐市场看下来，总是很难去找到新机会的，但是如果我们仔细去拆解每一个行业的价值链，并看价值分配的是否合理，你就可能找到一个新的外力，这个外力就来自于你的上下游。
最后，特别提醒的是，不要见风口就追。这几年应该说大家追的最多的一个风口是什么？就是区块链。区块链是不是好东西？是的，区块链确实在重构生产关系，它不仅仅在重构生产力，它在重构生产关系，但是并非所有的区块链是真的区块链。我们看到了很多的投机和割韭菜的行为，所以有风口来要仔细地辨识风口，去抓那个风口的时候应该抓到正确的风口，而不是随意追风口。
我们刚才从杠杆上用几种不同的角度和维度，帮大家找到了那个红利的感觉。你既可以用PEST模型去看整个大的市场结构的环境变化，你也可以用产业链分析方法去找出来上下游的机会点。所以杠杆本身最核心的是来自于大的红利。那么有了这样一个红利，你该如何发力呢？也就是向下的那个引擎应该如何使劲呢？
发力要狠
接下来我们就讨论一下，如何做到舍九取一。我自己写过本书叫《单点突破》，但是真的很难。之前上一门课里边，我们谈到一个非常重要的模型叫单一要素。单一素最重要的是什么？是能够拆解出来企业的关键要素，并找出来那个核心要素，把它最大化，从而完成企业的破局点。当然我们认为，单一要素一定要跟杠杆做匹配，才能完成内应外合的这样一个力量，才可能让那个力量变得最大值。
所以，如果你想找到一个所谓的核心能力或者那个单一要素或者那个引擎，你不仅仅要从那儿出发，还要看外部的杠杆跟他到底能不能匹配起来。
单点、核心能力。怎么找呢？
不如我们这样反问自己三个问题。
第一个，作为一个企业或者做一个个人，你超越90%同行的那个能力到底是什么？
第二个，放长尺度。如果十年就让你达到一个能力，你准备选哪个能力？
第三个，如果你有这个能力了，那什么样的红利你能够驾驭它？
再延展。我经常讲人剑合一，就是这个能力其实是可以源自于你内心的那个力量，就是你最擅长的东西和你最喜欢东西是否能够匹配在一起。所以你这个能力找完以后，你想一想，他跟那个使命是否能够匹配起来，
它长时间能不能构建壁垒。并不是所有能力，是跟时间成正相关的。我们要找那种什么能够跟时间做朋友的那个核心能力。
能否匹配一个周期性的红利，然后能不能这个力量真的在驱动你的真北数据。
其实杠杆模型里边的四个要素，他要经常地放在一起来做检核，不光是由内而外，还要由外而内，之间还要找那个匹配的关系。
我有个好朋友叫陈华，陈华是一个连续创业者，移动互联网来的时候，陈华开始第二次创业，但是面对移动互联网这个大潮，到底选哪个品类，才适合他们的能力。这件事情陈华整整花了两个多月，这两个多月核心骨干什么事情都没做，就在会议室里边拿一块白板，
左边写上他们每个人的核心能力，找交集。
右边就去找移动互联网可能产生出来的机会点。
在右侧整整列了20多个机会点，最终选择了K歌这个产品。20取1，两个月。
大家听到这些数据的时候应该会有感觉。想一想你自己在选择机会的时候，你用了多久呢？
我经常讲慢看快打。慢看的部分，其实就在做选择。选择比努力更重要。20取1，这个抉择一定是非常艰难的。但是一旦你抉择了，就会毫不犹豫的向前冲。
我们看数据，
20选1，值得吗？当然值得。当然值得。所以你有核心能力，你要跟什么匹配，要跟杠杆做匹配。杠杆带来了很多红利。你的选择是什么？你要通过核心能力和杠杆的匹配，充分形成一个新的合力，才能叫红利。否则我们给到的你的PEST模型，给到你的产业链分析模型，你看到的只是结果而已，你看到的永远是一个信息而已。所以核心能力的打造是一个内应外合的过程，要找到那个合力。
真北指标
当找到发力以后，我们还需要一个能够指引我们的数据，来不断给我们反馈，让我们去调整我们的这个体系。这就有了我们的真北指标。
我们对真北数据要求就是指标要准。因为一个好的真北指标，是能够不断的检核我们刚才所定义的使命，我们刚才所找到的外力，我们刚才所找到的自己的核心竞争力能否形成一个系统，我们看这些公司他们怎么定义的？阿里，让天下没有难做的生意，也对应出来了，他真北数据就是交易额。每年双11，去年1800多亿交易额，那个数据出来那一刻，所有人感受到那个使命驱动的力量。好未来一个教育企业，使命是用科技推动教育进步。教育作为一个服务业的一个独特的品类。好未来则选择了复购率。
所以我们看到不同的企业，他都在用不同的真北数据来去驱动使命，而使命反过来又不断地让这个数据产生新的变化。
当然，我们说过，几个要素之间是关联并相互作用的，所以通过数据又可以驱动公司的核心业务增长，并产生我们所要的那个核心竞争力。
举个例子，黄包车旅行是一个提供家庭出游的这样一个海外游的产品的一个服务商。
我们看到我们的供需链模型里边，供给端现在已经有超过10万名叫司导，叫司机加导游，一个导游开着辆车给你来提供服务。需求就是我们这些出游的家庭客户，因为以安全需求为核心，黄包车则做了连接端提供连接平台。
大家现在想一想，如果你是这家公司的创始人，你会选择什么样的真北数据来驱动这个业务增长呢？是不是要先回到它的核心竞争力，作为这样一个模型，到底在竞争什么呢？
我们看看黄包车选得真北数据。黄包车选择了叫用户的非常满意度，不是满意度，是非常满意度，而且定义的非常颗粒度是非常细的。是用户服务完成后，主动撰写评价超过50字以上，这个评价是正面的评价才算一个满意。且只针对线下私导的服务质量。它是希望将10万个个体供给的质量作为抓手，所以这是它的核心竞争力。有了核心竞争力，就带动了它对应的真北数据。
运用战略杠杆模型的注意事项
所以我们看到一个好的模型，一个好的战略杠杆，其实它是一个体系型来支撑的。我们常说的四个一，其实是一种耦合关系，之间能够实现交叉验证。所以大家在使用的时候切忌不要独立地去思考某一个要素。
比如说，我就想我有没有红利，我企业应该有红利才能增长，我就去拿红利好了。我有红利我就应该增长。那只是一个假设，我们除了找到红利以外，还要什么？还要回归使命，找到原始的基点你才会扎实，还需要找到你的那个核心竞争力跟红利匹配在一起，并用一个真北数据的不断地反馈来检测你的这个体系是不是一个自洽的体系。
所以，这里边要特别注意的一个误区就是，大家不要单独的用战略杠杆的某一个一或者某一个要素来当成整体，不要把局部看成整体。
当然，我们之前讲过企业在不同阶段，其实是有不同的战略杠杆的，甚至不同的业务也可以在战略杠杆上做一些微调和变化。举个例子，我们看一下1999年马云当时谈战略是怎么谈的？
马云谈战略的视频
我们知道99年的时候是互联网第一轮泡沫爆料的时候，但是在湖畔花园那个小房间里边，阿里巴巴的最早的十八罗汉，大家去看那个眼神。其实那时候马云讲的是什么已经不重要了，而是公司的这些最早的团队，大家有没有那种信念感？有没有说我们一起要把这事做成？
甚至我们看到当时他提的所谓的真北指标，其实都看起来都不像个真北指标，一个上市的目标，然后那时候的基石也不是没有那么强的，今天的让天下没有难做的生意那种理念感，只是成为全球化的网站。
但是就是一个公司能够去提出这样一个想法，去提出了一个战略杠杆的模型，就让所有人感受到了那种力量。所以我开篇讲，我说我特别喜欢这个模型。我说他真的不再是不再让战略成为大公司的奢侈品，它已经成为每一家公司，你可以用这样一个极简的方式就能够表达你从哪里来，你向哪里去，你想做什么，你核心要做什么，你的目标是什么。
所以我觉得战略杠杆这个模型，大家真的应该把它拿回去用好，原因是因为他真的非常有力量感。
我们再看今天，这些已经发生了很多变化，但它重要吗？重要。它更长久，支撑力更长。
所以看到大家不要把一个公司的战略杠杆模型设计完以后，就不要认为它是死的了。我们要坚持的是什么？是底层那个支点，具备长期性。
而我们的杠杆是要随着市场变化来不断去抓到新的红利。随着不同的业务，我们也会选择不同的那个舍九取一的那个“一”。所以一个战略杠杆使用起来，它是有灵活性的，它是要不断迭代的。
回到我们今天讲的，作为这么一个极简之美的模型，我们能不能用到它，更有抓手感。我们选择了这么16个字，它就是支点要稳，杠杆要顺，发力要狠，指标要准。
最后，我想反问大家。现在想一想，你自己的公司，当下的那个战略杠杆是怎么构成的呢？你有没有吃到那颗草莓呢？
好，谢谢大家。
