随着公司的发展，逐渐变成矩阵式组织结构，通俗说就是围绕公司战略目标组建事业部制。

刘润在他的专栏里讲了微软当年组建矩阵架构时的故事。当年微软要转变成服务公司，组建了金融事业部，医疗事业部，这些事业部自己制订战略，并在全国范围内调配资源，为最终结果负责。

同时微软采用重垂直轻水平的管理模式，事业部里的人无论在哪里都归事业部经理管，当地总经理没有任何权力。

矩阵带来了管理上的复杂性，刘润建议：

第一， 共享目标。

特定事业部的员工都汇报给事业部总经理，但是横向负责人的奖金和所有事业部在当地的综合业绩挂钩。

第二， 成立项目管理办公室。

软件开发公司惯常的纵向部门（比如：销售部、产品部、设计部、实施部等）是铁打的营盘，而横向项目，则是流水的兵。

可以成立项目管理办公室，为横向项目调配纵向资源，避免双头管理，确保考核公平。

第三， 扬长避短。

矩阵型组织的优点，是打穿部门壁垒，合理调配资源，机动，灵活，随时组织和解散。缺点在于，容易导致双头领导，员工产生不稳定感和迷茫感，甚至冲突和争夺资源。

世界上没有完美的管理制度。