波特理论始终是个结构框架，对于集团企业，或者说是无法深入产品研究的公司或企业的确是一盏明灯。
尽管很多管理学、经济学大师已经对其理论或者模型加以修正和补充，但对于真正的理论基础问题似乎点得不明。
本文作者认为，首先理论和实战冲突是个循环往复的过程。人们在实战中总结归纳经验，从归纳总结中演发出指导实战和理论演进两条路，这两条路再通过实践回归理论思考。这是已经获得普遍共识的过程了。
那波特理论目前的最大问题在于实战应用。波特提出了总体的规律和结构，并用数字化函数试图提醒管理者进行经营策略的变更。但其忽略了人文的发散作用以及社会变化的模型黑天鹅事件。
因此，在其总论上就被明茨伯格的变化应对论进行修正，在五力模型中由后来的互补理论进行补充……
但是大家都忽略了对学说理论的调用化。在过去的年代，波特找到了实战的普遍共性。但随着社会经济地高速发展，有些共性规律并不适用于某类商品或某类领域。这是因为战略的调用（不论整体还是局部）耗用成本高，不适用短期商品或市场的极速变化。
这里先说明一下，作者认为在战略调用前，应当将战略依照反应的速度和应用范围分为整体战略、局部战略、快速短期战略。无论是什么样的战略分析，都是对战略调用的前期判断。而战略的应用，是一种长期影响的过程。所以短期的变化是不适用战略的大框架思维，必须回归基础产品，在市场细分中寻找对策。
另外，管理者要分清产品线问题和行业问题。这也应该就是许多学者鄙视蓝海战略的原因之一。也就是说管理者的战略变化应该先想清楚是要变产品，还是能够改变行业环境。如果不能引领改变行业环境，或者行业长期远景不会被替代，那么应该老老实实从前端产品结构出发才比较务实。
所以，波特理论应该在分析和选择中间加入一个产业、产品区分分析会更为完善。
