前言
在此次D88 toastmaster西安峰会上，我有幸聆听了高琳博士关于《教练和教练式的领导》的分享，让我对以往作为一名academic coach的工作有了一些新的反思和启发。
2009年，我曾是一名校区的英文老师，2000-2001年开始在校区从事一些学术管理的工作，再到2011-2014年这三年，在总部合作中心管理部进行学术督导（academic coaching）的工作。从最初第一年的新鲜劲，到第二年的游刃有余和带新人，再到第三年的倦怠期和瓶颈期，如果当时有人给我讲讲什么是真正的教练之道，也许我这份coaching的工作可以做的更好和更久。
Q: 什么是教练（coaching）？
教练不是光给建议的，而是善于倾听和提问；
教练不要光看往经历，而是以未来行动作为导向；
教练不是训话的，而是与被教练者进行合作对话；
教练不是救世主，而是相信被教练者有能力改变。
反思
在以往的督导工作中，自己往往会认为校区有太多的问题需要解决和改进了，在倾听时，明显缺乏耐心；即使听了，也认为校区的主观因素太多，真正改进的决心不够大，所以每次去校区拜访时，总会遇到同样或类似的问题，因此自己经常也会叹息：又是老生常谈的问题！久而久之，自己的成就感越来越低，工作也就变得越来越没意思了。
虽然自己在给校区建议的时候，也会尝试用提问的方式，去启发校区学术管理者的思考，但明显不够到位，且有时会训斥一些做得不好的学术管理者，明显没有做到合作型对话，往往在我离开之后，学术管理者又恢复原样；
此外，自己对于曾经做得不好的管理者，往往会带“有色眼镜”看待他们，用他们以往的经历，认定他们即使有改善，也很难真正改变。
Q: 那什么是教练式领导呢？
说的直白一点，就是不要用表面的行为来判断一个人，而应该了解他行为背后的动机，特性和价值观等，来对其进行引导，帮助他成长和进步。大家也可以参考一下弗洛伊德著名的冰山理论。
反思
其实以前经常会用马斯洛需求层次理论来帮助学术管理者分析自己，但不够深入，只是停留在表面对于这个理论的介绍而已。不过，个人感觉这两个理论多少还是有些关联的。
Q：那么应该如何进行教练式的领导呢？
高琳博士给出了四个步骤：
1，建立亲和
建立亲和最大的关键点就是放下“偏见（judgemental）”！从小到大，我们一直都是在被批判的声音中长大的，所以不知不觉中，我们也爱上了批判别人，这是建立亲和的大忌。
2，倾听提问
大多数人应该都知道一般提问的方式无非是5W1H，即：who（谁），where（哪里），what（什么）, why（为什么）和how（怎么），而最常用的也是最后三个，what，why和how。
而这些问题中，最需要引起我们关注的就是who（我们是谁，想成为什么样的人？）和why（为什么？）。
大家可以参考下图，进行层次型的提问：
3，探索目标
可以根据SMART原则设定目标：
4，行动计划
找到目标后，就要有具体的计划（action plan）了，否则就是纸上谈兵。而且要时不时对照着目标来看自己的计划是否与之匹配，另外注意一点是，此时最容易犯的就是拖延症（procastination）了！
因为当我们有了明确计划后，我们也知道这些事情很重要，却往往拖着不付诸行动，事后又异常内疚。
反思
以前在做督导时，也知道先要跟校区建立好亲和，方便开展接下来的工作。指导工作时，更多是从what，why和how三点进行展开，并没有涉及到太多的who；设定目标时也知道SMART原则，但是在后续追踪校区的action plan的时候不是特别严格，往往很多工作执行不下去，自然有时效果就不会太好了。
而且我是一个不爱做计划的人，比较随性，喜欢在脑子里大致想想需要做的事情，然后根据自己的心情进行发挥。有时心情好，可以顿时效率大增，把好几项重要的事情统统提前完成；但是心情不好时，这拖延的毛病厉害着呢！
比如，拿用秀米排版举例，我迟迟不愿意用，嫌麻烦呢。这不，今天终于尝试了一把，倒腾明白了，觉得比我之前的排版好看太多了：）
以上是我的些许反思
供君参考
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