前面我们了解到反思的本质是对思之再思，而把这个本质扩展开来，想要做好反思就要符合四大要素:抽身而出，放下情感，转换角度，指导实践。只有符合这四个要素才是好的反思方法，而最简单的反思方法是问自己我要改变什么，这句话自带反思的四大要素，帮助我们抽身而出，放下情感，转换角度，指导实践，让我们行动起来，促成改变。

而有趣的是我要改变什么这句话是指向三种不同层次的改变的，一是改变行动，二是改变目标，三是改变心智模式。在行动上的改变是小反思，比如经常问自己，今天做了什么工作，做的好不好，怎么做会做的更好？在目标上改变的反思是中反思。它比小反思高级，反思的是我该如何改变自己的目标，而比中反思更高级的是大反思，它反思的是如何改变心智模式。

我们来举个例子来说明三种反思的区别。

上个世纪八十年代初，英特尔公司是生产内存的巨头，后来日本企业崛起，英特尔的地位就受到威胁，这时候，董事长摩尔和总裁格鲁夫经常在办公室一起讨论我要改变什么，刚开始想的都是怎么把内存生产的更好，打败日本人。而有一天他们还是想往常一样讨论，格鲁夫突然问摩尔:如果董事会把我们开除，新的CEO会怎么做呢？摩尔回答到可能会停止生产内存吧。于是格鲁夫说那我们为什么不自己走出这个办公室，再自己走回来，然后停止生产内存呢？格鲁夫的意思是说既然这样，为什么我们不自己干，停止生产内存呢。最后因为格鲁夫的英明决定，改变了英特尔的命运。

你仔细分析这个案例会发现格鲁夫和摩尔做出正确的决策的关键在于他们把之前的小反思升级到了中反思，也就是刚开始他们反思的是如何改变行动，想的都是怎么改变自己的行动让自己的内存生产巨头的位置保住，比日本企业做的更好。这是小反思，目标并没有被质疑，还是在内存这个市场。

后来格鲁夫大胆的质疑这个目标，从思考怎么生产内存才能生产的更好到该不该生产内存。从改变行动的小反思升级到改变目标的中反思的反思升级，让英特尔反思升级成功。

而格鲁夫能做到从小反思到中反思的升级是因为运用了换人思考的反思技巧，转换了角度，还放下了自己的情感，当然最重要的是格鲁夫放下了情感，之所以格鲁夫和摩尔刚开始一直都是小反思就是因为他们对内存有情感，不愿意放弃。所以一直停留在小反思上，而当格鲁夫发现了这个问题，才有了从改变行动到改变目标的反思升级。

有一个著名的管理学者，叫阿吉里斯，他提出了一个模型，叫做双环学习。他说，很多企业进行学习，只是想怎么改变行动，这是单环学习。行动是由什么决定的呢？往往是目标。有些时候，需要改变的不是行动，而是目标。改变目标，这是双环学习。你现在可能发现了，单环学习和双环学习分别对应我所说的小反思和中反思。但是，我觉得光是双环学习还不够，我们还需要三环学习，这也就是我所说的大反思。
小反思是反思如何改变行动，中反思是反思如何改变目标，大反思则是反思如何改变心智模式。这三种反思之间，有一个层层升级的关系，每一次升级，都是想在更高的层次上解决问题。

为什么小反思和中反思还不够，还要大反思？因为，如果能够改变行动和目标背后的这个心智模式，那么影响到的就不只是当前这一个行动、一个目标，而是这个心智模式可能影响到的所有行动、所有目标。所以，我们还需要在心智模式的层次上反思。
怎么进行大反思？我们回到英特尔的这个案例。在这个案例中，我们没有看到葛洛夫和摩尔进行大反思。但是，他们本来是可以进行大反思的。他们需要反思：为什么我们之前没有想到停止生产内存这个选项？是什么心智模式妨碍了我们这么做？这个心智模式是否还影响了我们在其他问题上的决策？我们该怎么改变这个心智模式？他们如果在心智模式上做出改变，他们将来在别的问题上可以更有效地决策，所以，他们需要大反思。