管理助手:如何管理“抑郁症”的下属?

“我们部门Amy被医院确诊为抑郁症。她服药后症状缓解,回来上班了。从她回来上班开始,我就有着各种担心:Amy真的恢复了吗?她会复发吗?她会影响、拖累我们部门工作开展吗?我在日常管理工作中对待她有什么需要注意的吗?解决不好这些问题,我觉得自己简直都要抑郁了。”


老罗是某大厂资深部门领导。此刻坐在办公位上,他眉头深锁,鬓边染着风霜。每天,老罗都要为达成绩效、指标殚精竭虑,现在Amy又让他新添了心事。身为沙场征战多年的老兵,老罗当然明白关心员工不是句口号,最终会体现在员工流失率和最后绩效成果上。他也想关心员工,可在老罗的个人经验中,并没有太多抑郁症方面的可参考信息。身为理工男出身的他,老罗平时的个人风格比较严峻、理性、直线条,他也想自己能像隔壁办公室的王姐一样,必要时亲和待人如春风化雨,但显然这对他的个人风格是个挑战。同时,对他的管理工作而言,一个萝卜一个坑,指标要分解到每个员工头上,团队中每个人都有自己的任务,也不可能对某位成员太过宽松,否则对其他人不公平。

一手是指标,一手是管理。两手都要抓,两手都要硬。

既要创造性地达成各种部门挑战性的绩效与指标,还要关爱员工身心健康、实现人文关怀,同时更不能发生危机事件置公司于舆情漩涡之中。

老革命碰上了新问题。


让我们一起来支持焦虑中的老罗。

很明显,老罗现在的所有的注意力与关注点都在于Amy,更聚焦地说:他只关注了“抑郁症”这三个对他而言很陌生的大字上。老罗内心萦绕着很多极端的负面想象场景:如果Amy在自己管理期间抑郁症复发,如果Amy将所有的责任都指向自己的管理工作,如果其他员工也趁机落井下石,如果团队还有其他人也发生了同样的问题……这些想象中的未来的可怕场景像巨石压在心头,老罗哪里还腾得出精神来思考其他。

但是,这种情况发生的概率有多少呢?

在老罗近30年的管理经验中,从来没有发生过。Amy当时发病的情况也和工作并无直接关系。她当时的直接领导并没有因为此事而受到置疑与责罚。

所以,从实际经验出发,老罗早就具备了做出有效应对的管理能力,但他的效能被消极的思维模式减弱了。让我们陪伴老罗将他的注意力从专注于失败解脱出来,将焦点聚焦于他本身所有的资源与成功应对。


评估:

首先,我们邀请老罗来做部门现状做出量化等级评定:如果0代表受“抑郁症”影响最糟糕的情况,而10代表部门最棒的状态,他会打出多少分呢?

局面最糟糕                           局面最好

0————————————————————10

老罗犹豫片刻后在3分处打了个分。毕竟,Amy的抑郁症可能带来的种种危险在他的想象中如乌云压顶,更何况,本月指标达成还需要很多努力。


奇迹问题:

紧接着,我们询问老罗:“现在,我想要问你一个奇怪的问题。假设今晚你睡着之后,一个奇迹发生了:Amy的抑郁症完全解决了,永远不会再复发,也绝不会影响到我们部门的运作。她会和每位同事一样投入工作中。不过因为你睡着了,你并不知道奇迹已经发生了,那么,明早醒来时,会有什么不同?”

老罗嘴角浮现出一抹轻松的微笑:“如果是那样,我们就能轻松上阵,在沟通上更加畅所欲言,我也能更自如地向大家施压,不必担心会伤害谁。我们将身心地投入到目标达成中。最后,我们取得了革命的胜利。”

奇迹问题邀请老罗想象正向、积极的图像,激活了他内在的目标图像。“不过这几乎是不可能达成的任务。施压大家还是会有压力,说话总要考虑别人的感受。”老罗很快自我否定。

“那你觉得多少分是可能实现的?”

“团体状态6分或者7分,我觉得还是具有可达成性的。大家可以畅所欲言,只要目的不是攻击别人。另外压力太大太小都不是最优的,还是要有些压力。”


例外问题:

“那Amy病愈后来到部门,我们部门有过大家既畅所欲言,承受压力、共同努力的情况吗?当时的情况是怎样?”

“上次会议上她的状态就很不错,有同事指出她报告中的不足,我看她也微笑接受修改了。当时我们大家讨论地都很积极投入,所以最后执行效果也挺好的。”

“那当时我们具体做了什么?”

“如果重新复盘,我想首先是‘尊重’。大家尊重彼此,都视对方为成年人。讨论的焦点在于工作本身,以及如何共同达成目标。其次氛围是彼此‘支持’的,指出问题的目的就是为了解决问题。当然,我留意到团体很多成员是非常有‘同理心’的,他们在表达上很能换位思考。”

“所以,我们可以归纳为:尊重、支持、同理心是帮助Amy更好地融入团队的工具。用好这些工具,我们既能畅所欲言,也能带着压力工作了。”老罗点了点头,同意了这个归纳。

“太棒了,看起来我们有过成功经验。下一步也许我们可以将这样的经验进一步地推广复制。也许下一步,老罗您可以带着团队一起来制定一些行动计划。”


应对问题:

一番梳理,老罗看起来轻松了不少。他似乎慢慢找到了在管理中可操控、安全的“感觉”,以及将这种正向感觉落地的行动计划。

“老罗,Amy进您部门也差不多大半个月了。对此,您很焦虑也很担忧。毕竟,在日常管理之外增加了新的不可控风险,确实很难。而且您想象的那些最糟糕的局面也不是不可能发生。不过从现状来看,您应对地不错啊。您做了什么让事情没有更糟糕?”

“焦虑和担忧让我们更小心、更谨慎。首先作为领导,我没有冒进地一下子向Amy布置太重要太紧急的工作任务,而是渐进的开展工作。让她的工作量从40%到60%到现在基本正常。其次,我们团队在与她沟通时,前期还是非常谨慎的。大家担心刺激到她。她有时会反应慢一点,或者思路跟大家不同,团队每位成员在了解背景后,对她的容错空间会更大一些。”

“听起来,小心、谨慎、渐进开展工作,打开容错空间,也是我们团队的工具和方法。好棒,听起来大家都有成功经验了。我们也许可以把这些成功经验总结、制定成行动方案推广下去。”


老罗发自内心地笑了。我们再一次一起复盘了整个过程:

1、现状等级评估:量化地讨论诸如抑郁、沟通这些模糊的话题 。这个工具可以随时使用。同时思考“我是如何做到高分的?”“我做些什么可以让分数提高?”

2、奇迹问题:激活积极想象,让我们从负面的想象、图像中摆脱出来,找到力量去达成自己真正想达成的。让眼前的困难与障碍回到它本来的位置上,而不被过度放大或成为最重要的。

3、例外问题:通过反思成功经验,找到自己的资源与能力,并将这种资源与能力固化,不断应用。

4、应对问题:在过去应对的经验中,隐藏着我们成功的秘诀——哪怕不是完全成功。我们再以此为基础来展开下一步的行动计划。


“老罗,回想你刚进走来的样子,充满了焦虑,整个人好像很沉重。现在感觉怎样?”

“现在感觉好多了。我觉得‘评估-奇迹-例外-应对’这个套路不错,除了抑郁症,其他的我不太熟悉的管理难题都可以试一下,还可以用来辅导员工。”老罗边说边点头。

“抑郁症本身确实有很高的复发性。您的担心、谨慎与小心并非毫无道理。不过,就像悲观者总是正确,而乐观者总是成功一样,我们更需要看到自己所拥有的能力与资源。相信您,我们每个人都拥有了自己所需要的资源与天赋。”


老罗离场,看着他轻快的背影与坚定步伐,我们知道他已经找到了自己的解决方案。并非所有人在面对不确定性时,都能这样能快速、简化地学习、消化与应用。在曲折的成长之路上,我们可能会太过沉溺于负面想象,自己吓自己,也可能卡在其中某一步上。偶尔,我们还可能因为盲点而深陷其中。陪伴和支持总是那么重要。

看到人,关注人,是所有管理问题的底层逻辑。

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