如今，我们都知道，中美贸易摩擦在持续升温。在美国的重重封锁与打压中，有人担心华为是不是要完蛋了？那它会不会倒下成了大家非常关心的问题，但是这本书非常肯定地告诉我们华为是不会倒下的。为什么呢？这个和华为的企业管理文化有关。正是这个文化帮助华为渡过了一个又一个的难关。

这本书的作者是两位著名的教授——田涛和吴春波，他们对华为有十几年的近距离观察，通过阅读公司各类公开或半公开文献，以及一对一采访华为中高级管理者一百多人，最后通过综合整理，为我们呈现了一个客观、真实的华为。

从整体上看，这本书主要围绕华为的狼性企业文化，深度解读华为能够一次又一次解决危机并且从民营企业一路走到世界500强的企业管理哲学。好了，现在就让我们来看看这本书的精彩内容吧。我将分两部分给大家讲解：第一部分：面对危机，华为是通过什么方法一次又一次的渡过难关；第二部分：接着让我们来看，通过贯彻企业的核心价值观，以及长期坚持自我批判的精神，给华为带来了什么样的影响。

首先，我们需要了解一下华为的核心价值观是什么。华为的核心价值观，就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

比如，我们都知道的摩托罗拉公司，它是创立于1928年的老牌公司，全球第一款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的，第一款的商业版手机也出自摩托罗拉，摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖。可如今的下场，是摩托罗拉被谷歌收购，员工严重缩减。2001年是摩托罗拉的巅峰时期，那时他们拥有员工人数近15万人，但是到2003年底已经裁到只剩下8.8万人。那时的华为，还只有3万多名员工，而今天的华为已经有18万名员工。

那么，造成摩托罗拉极速衰落，以及华为崛起的原因究竟是什么呢？ 早期，摩托罗拉的创始人保罗·高尔文认为，创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标。他的儿子鲍勃·高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作，向着统一的目标迈进，积极主动去服务于客户。这恰是摩托罗拉从优秀走向卓越的本质所在。后来，当摩托罗拉背离了服务客户的这一本质时，就是企业走向衰落的时候。

而华为，一路坚持以客户为中心的原则。他们在最开始打拼时，市场几乎被西方公司垄断，他们不得不在市场的夹缝中求生存，当他们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所有看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，西方公司动作慢了一点、投入小了一点，华为才挣得一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外，去克服重重难关。

华为一直在四面合围的“窄胡同”里左冲右突，奋力前行。在没有多少回旋余地的绝境里，他们只能为求生而与对手拼死一决，在看起来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后才获胜。所谓的“狼文化”就是这样被逼出来的。

比如，2003年5月21日，阿尔及利亚发生6.8级大地震，3000多人死亡。地震一发生，西方公司的外籍人员便全部撤离，而华为的员工却一直坚守在本地。震后第三天，工程部的员工仍然按原计划完成了智能网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。

正是因为华为坚持以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的核心价值观，才会一路披荆斩棘、所向披靡，攻破重重难关。

接下来，我们来了解华为能够在竞争激烈的电信市场一次又一次度过危机的思维逻辑。

20多年来，任正非讲得最多的，一个是华为的核心价值观，一个就是自我批判。

一个企业就是一个大的组织，而组织如同人一样，到了中年，自然就会疲惫，浑身散发出困顿和一丝腐臭之气。在此基础上，因组织的疲劳和腐败、个体的贪婪等，又会滋生出山头主义、小团体政治、领袖崇拜、集体不作为等亚文化，如果不及时制止与调整，就会给企业带来致命的伤害，直至衰落。

比如朗讯科技，曾经连续两年被《麻省理工学院科技评论》评为全球电信领域技术最强的企业之—，1999年1月市值高达1340亿美元，股价一度飙升到创纪录的每股84美元，但在2002年9月一度跌到每股几十美分，沦为垃圾股，员工人数由鼎盛时期的15.3万人，减至3.5万人，从无限辉煌到濒临破产，最终在2007年与法国的阿尔卡特公司合并。

据调查，朗讯这一庞大的跨国公司，最后没落的关键因素是没能克服长期以来在公司里形成的官僚主义以及高速发展带来的腐败现象。

而华为不一样，在公司成立十周年之时，企业也同样面临了腐败现象以及思想上的堕怠，但任正非及时调整公司制度，由中国人民大学的几位教授牵头，起草了《华为基本法》，另外还聘请了国外公司，启动了职业化管理的流程制度。流程制度的重要功能是：对各级管理者权力的制约。

比如，任正非去参观华为龙岗基地的数据中心，任正非的门卡在这里是无效的。任正非说：“不光数据中心、研发中心，有许多地方我是进不去的，流程没有赋予我出现在这里的权力。”这就是制度伟大的地方。由人治向流程治理的转变，极大的抵制了企业中内部的疲劳与惰怠。华为长期坚持自我批判所要达到的目的，就是要将企业的奋斗文化固化到组织的基因中，继而不断抵御企业内部的疲劳与惰怠。

第二部分：接着让我们来看，通过贯彻企业的核心价值观，以及长期坚持自我批判的精神，给华为带来了什么样的影响。

2009年，华为以全年销售额300亿美元的创新纪录，跃居世界通信领域第二大供应商的位置。第二年的8月5日，华为董事长孙亚芳接到来自马来西亚电信CEO的投诉邮件，投诉信在“礼貌的用词下透露出的是失望和愤怒”。

这封投诉邮件同时发给了华为销服总裁、亚太片区总裁、南太地区部总裁、马来代表处代表以及马电系统部相关人员，但5天过去了，客户没有得到任何人的答复。各级主管关注的焦点不是解决问题，而是关注如何回复邮件。

5天之后，从国外出差回来的孙亚芳在得知此一投诉信后，开始强势主导，对马电项目的全过程进行“复盘”和反思。

从复盘呈现的结果可以看出，华为染上了典型的“大企业病”：重合同轻交付，各自为政，出现问题时互相推诿，高层的麻木与官僚主义等现象。

2006—2007年前后，华为年销售额达到150亿美元之后，就开始出现松懈和自大的苗头。“马电事件”推动华为进行了一次波及各个层面的组织批判，接着召开了产品线协同座谈会，地区部、马来代表处等基层作战单元也进行层层反思，从流程和制度上找问题。

由于高层的极度重视，马电项目最终以成功交付而告终，但反思并未停止。

如果走不出“混乱与活力”并存、个人英雄主宰企业发展的早期困局，就很难奢望华为在国际化与全球化扩张中成功。国际化的前提是管理的标准化，是建立一套与全球规则、西方规则全面接轨的制度与流程体系。

华为以20年左右的时间，建立起了包括选、用、留、育、管在内的完整的人力资源管理体系，在推动华为成为全球领先公司的过程中，起到了至关重要的作用。

如何让整个组织以客户为中心，而不是以领导为中心、以自我为中心，这一点至关重要。制度和流程建设是让我们不犯错，从而能始终贯彻企业的核心价值观。

这是华为一路打破重重难关，从民营企业发展到世界500强的关键因素。

说到这里呢，这本书的内容基本就已经讲完了，下面我们一起来总结一下：我们今天主要讲了两个问题。

第一，面对危机，华为是通过什么方法一次又一次的渡过难关？在这里，我们主要讲了两点：华为以客户为中心的核心价值观和能够在竞争激烈的电信市场一次又一次度过危机的思维逻辑。

第二，我们知道了华为通过贯彻企业的核心价值观，以及长期坚持自我批判的精神，走出了疲劳与堕怠，继而越来越国际化。

以上就是我们这本书的主要内容，期待大家可以通过学习和借鉴，领悟其中的精髓，不管何时何地，我们都需要保持危机感，要经常自我反省和修正，永远不要放弃前行，企业是这样，个人更是这样。