这几天听樊登读书会，讲了一个风靡硅谷的工作法——OKR。
这个OKR工作法是由英特尔公司发明的，主要告诉我们，相对于传统的KPI考核方式、SMART原则，OKR的工作方法表现更全面。
如果你了解KPI、SMART原则，包括OKR,你就会知道，这些工具其实都是在帮我们把工作梳理清楚，让我们能够更高效的达到结果。下面我们就来谈谈OKR中四个比较有意思的方法：
一、使命链接
从个人角度讲，KPI的核心是业绩指标的量化、挑战、有节点，SMART的核心是将难以衡量的愿景、目标变的可量化，而OKR则是如何更好的推进业绩，并实现目标。
有人可能会觉得有点多此一举，因为我们把抽象的目标量化后，制定好考核目标，任务的检视点，并把这些目标与他们的业绩挂钩不就可以了？
可能不是这么简单，因为人是有情绪的。在这里不要误以为它是一个情绪管理工具，我想表达的是，任何任务的执行前都要考虑的执行者对于目标的态度。
在樊登讲述OKR工作法的整个过程中，他首先说了KPI这个工具，实际上现在很多人一听到KPI 的第一反应不是兴奋和激情而是恐惧，这就实际上就是给KPI任务的执行带来的心理上的阻力。
原因不是执行者没有信心，而是执行者所做的事情是不是他想要的。
这就是书中为什么强调：制定好的OKR一定要从公司的使命开始。很多人在执行KPI考核指标的时候，都是被动执行，这种被动执行会让大部分执行者忘记公司的使命、愿景和目标，导致的结果是，每个执行者就像拉车的牛，靠的完全是耐心和毅力，而不是激情和使命。
樊登读书会的愿景是：希望每个人每年能读50本书。
如果每个执行者都将这个使命牢记在心里，就会有意识为这个使命去设计自己的工作。
另一方面，当使命确定后，在制定和执行计划时，就要对使命进行分解执行，这种分解和执行是从上至下的，也就是说每个部门，每个小组都要明白，你正在执行的任务是和公司的使命有关的，你的每份努力在为整个使命添砖加瓦。
只有这样，大家才会对自己所做的事情有意义感。举个极端点的例子，即便是公司的保洁阿姨，当她明白了公司的使命，并且这个使命与她的工作能关联上，那她就会觉得自己的工作很有意义，而这种意义带来的力量是远超过KPI那种纯量化的考核方式。
所以，以愿景使命为出发点去制定工作计划比单纯的数字目标来的更有效率。
二、将军赶路不追小兔
当公司所有成员都能将自己的目标与使命感链接后，在任务执行时还需要明确一个关键点就是目标的权重分解。
也就是说在实现目标的过程中，我们要找到最重要的目标，而不是一下子为目标制定多个计划。这里樊登讲了一个古希腊的故事—阿塔兰特。
阿塔兰特是一个长的很漂亮的姑娘，然后跑步也特别快，有一天他的爸爸想把她嫁出去，阿塔兰特说可以，但我要嫁的这个人不能比我跑的慢。
她的爸爸说好，然后就举办了一个全国的跑步比赛，让所有人都来跑步，跑第一名的男的你就嫁给他。
阿塔兰特说，那我也要参加比赛，他父亲说好。结果她跑的特别快，所有男的都被她甩在了后面，只有一个叫希波墨涅斯的男的跟她并驾齐驱。
希波墨涅斯一边跑的时候，一边往路上丢金苹果，然后阿塔兰特就去捡地上的金苹果，再追上希波墨涅斯。然后希波墨涅斯又丢了一个金苹果，阿塔兰特又弯腰去捡。
一路上丢了三个金苹果，阿塔兰特捡了三次，最后希波墨涅斯就赢得了比赛，娶了阿塔兰特回家。
这个故事告诉我们，将军赶路不追小兔的道理，也就是说，在实现目标的过程中，如果不能聚焦到关键目标上，最后可能就无法达成目标。
就像上面的故事，阿塔兰特如果不捡金苹果，那希波墨涅斯估计很难赢得比赛。
三、颜色沟通
在讲述的过程中，还提到书中主人公汉娜的困惑点，她觉得的创业公司是要目标聚焦，但公司除了目标还要处理很多部门间协作、团队文化、公司氛围等事情，比如说团队成员有矛盾啦，大家工作情绪低落啦等等。
面对这些问题，一定会分散管理者的精力，这样是不是就成了捡金苹果的阿塔兰特了呢？
不是，因为这些问题是实现目标时不可避免的。OKR工作法中提到了一个方法：公司状态指标法。
拿一个部门举例，首先还是先明确这个部门的目标是什么？比如提高客户满意度。这个时候要想提高客户满意度跟什么有关呢？
比如使用体验；软件流畅度；团队状态。
有人会想，这个跟团队状态有什么关系呢？
这个问题好，因为这一点很多时候容易被忽略，这也是OKR的优势。我们仔细想想，如果自己的状态不好，或者团队整体的氛围都是消极怠工的，能认真做好自己手上的工作吗？
如果每个人连手上的工作都做不好，谈何提高客户满意度呢？
但团队状态这个指标很难被量化，因为它是一种感受，公司状态指标法，就给我们提供了一个解决办法，就是我们把这种感受用颜色来表示。
比如，团队状态现在特别好，可以用绿色来代表，一般可以用黄色来代表，低落可以用橙色来代表，糟糕可以用红色来代表。
这样就能将感受指标化，感受指标化最重要的作用一个是沟通，另一个是解决问题。
沟通
我们会有这种感受，对于团队中存在的问题，在正式的开会中是不会被表现出来的，顶多会有主管会谈一些员工积极性不高的问题，但积极性不高的程度怎样呢？没有标准，听的人也没有标准。
可能团队已经有人开始打架了，我们用语言表达可能是，团队的团队意识淡薄，程度表现不出来。如果采用公司状态指标法，让我们用颜色来表达，你就会想是红色还是橙色的问题。
听者也明白红色和橙色意味着这个意识淡薄的程度，这样就能在一个标准上达成有效沟通。
解决问题
团队中，人的工作状态很微妙，大家虽然每天在一起工作，但有的人是碍于面子，或者工作关系才表现出和睦和互助，但内心可能还有很多隔阂和不情愿。
这种东西很难讲述出来，但能感觉得到，开会的时候谈感觉自然不是一种很好的表达方式，于是这些问题就会被忽视，但问题还存在，也还在潜移默化的影响着每个人。
当我们把公司状态指标法引入后，就可以用指标来谈论这样的事情。比如某个部门领导觉得自己团队状态是黄色。而通过问卷调查得出的结果是橙色。
于是领导就可以告诉部门主管说，从我了解的情况来看，我觉得你太乐观了，你们现在的团队状态应该是橙色才对。
这本书在讲到这个地方的时候给出的观点是：当我们去公开的讨论团队的氛围时，这个氛围突然就变好了。
有人可能对此不解，我们可以试着换一个场景，比如在公司的一次郊游活动中，有人评价自己团队氛围时自信的说，我们团队的氛围应该是黄色，但实际情况可能已经有人跟领导谈离职了，于是领导就可以用一种幽默轻松的方式跟员工说，我觉得吧黄色肯定是不行，咱们至少是红色了。
这种无奈的感觉一出来，大家再相视一笑，其实问题就已经解决一半了。
四、啤酒派对
场景、氛围的变化，不仅可以影响工作效率，还可以增进沟通，更重要的是可以提供一个展现自我成果的机会。最后我们来说OKR中第四个有意思的点：啤酒派对。
啤酒派对在书中被反复提到，是整个OKR中不可或缺的一环。啤酒派对就是说，公司每周五要组织一次小型的派对，买一些啤酒、饮料、零食什么的，然后把大家着集在一起，聊一下本周自己都做了些什么，取得了哪些进步或者成果。
这里记住，大家要谈的工作一定和自己的目标或者部门的目标一致，然后就这个目标说下自己这周达成的成果。
这样做的好处主要有两个方面，一个是了解自己的工作情况，看是否存在与主目标偏离，同时向所有展示自己的成果；另一个就是增加各部门间的相互了解，让所有人都知道这个部门在这段时间，为公司的使命目标做了什么。
当大家都有成果可谈的时候，你没东西，只能证明你在偷懒。这就像全公司人都在搬一块石头往山顶上走，而你却在边上打游戏。
总结
OKR工作法的内容还有很多，樊登老师的解读我听了两遍，以上的四个观点是给我印象深刻的四个点，所以这里就拿出来专门写了一篇，希望能给你一些启发和帮助。
如果想更细致的了解OKR的相关内容，建议去听樊登老师原版音频解读（樊登读书会APP）或者买书来看。
下面是整个音频版内容的思维导图，希望对你有用。
《OKR工作法》金句：
补充一句，无论是工作还是创业，找到企业的愿景至关重要，它不仅是目标，更能指导目标。
伟大的公司来自一个伟大动机。
