关于波特的竞争策略，这一部分可以全文抄写了：

成本领先(Cost Leadership)、差异化(Differentiation)、聚焦(Focus)。 

注意！迈克波特三战略虽然很经典，但是需要强调一下的是这个三战略毕竟只是“竞争” 的三战略，而竞争只是商业中的一部分，甚至是不大的一部分，所以不能把迈克波特三战略理解为战略的全部，所以叫做“迈克波特竞争三战略”可能是更准确的。 

迈克波特竞争三战略是在上世纪80年的提出的，当时还没有出现互联网，比如他对Cost Leadership理解很大程度上体现了传统商业的特征，也就是同品质商品或服务能生产出来， 只是成本不同而已；但是在互联网时代里只要做不到微信同样的规模，你就做不到微信的 用户体验，因为规模就是微信体验的本身。所以今天再来解读Cost Leadership的话，应该 更新为Cost Leadership或者规模效应导致的Experience Leadership。 

另外一点，因为互联网的很多特殊性，导致迈克波特的后两个战略有效性下降了。比如 Differentiation，在过去商品时代宝马和大众可以差异化为高端与平价的差别，而宝马和奔 驰可以差异化为驾驶与乘坐的差别，但是因为互联网平台的个性化千人千面，我们很难说某个互联网平台是高端或者大众的，所以差异化的空间被大幅挤压。前面这讲的是在一个 互联网平台里，另外一种情况是互联网一家公司经营不同的差异化产品难度比传统行业 低，比如QQ是跟微信有差异化的，但是这两个产品都属于腾讯，钉钉也是跟微信有差异化的，但是老王相信只要企业微信团队不断进步就能超越钉钉。所以在互联网行业要走差异化路线，很可能需要建设在一个“你的竞争对手组织能力不太强”的假定下才能行得通， Focus这个战略也略有这个问题。互联网行业无论是采用Focus还是Differentiation的战略， 要放大这个战略有效性的一个办法是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商的组织能力阿里就一直建设不出来，但是也有同行一度企图用Focus来解读跟美团的竞争，却没有认识到大家组织能力非常相似。  

我的理解：

- 首先，迈克尔·波特的书名，确实叫Competitive Strategy，所以肯定是“竞争三战略”

- 传统商业的特征是基于物理世界的规模效应，商流、物流移动物理产品，所以三种战略，代表了在竞争下的选择

- 比如，你如果产能规模就是大，或者你就是靠近材料的原产地，那么当然就有成本优势，就有可能采取成本领先的策略

- 其次，后来者更多选择差异化，典型的方式之一就是品牌，前面百事可乐和可口可乐的例子已经讲过了，这里宝马奔驰的例子也是

- 当然，如果将蓝海战略中的Strategy Canvas战略布局图理解为差异化的扩大版，也是可以的

- 另外，微信不是规模效应，是网络效应，说过了 —— 这是社交产品的特性，在需求侧的体现

- 而在供给侧，互联网带来的特性是，前期固定投入很大，量产之后的边际成本、迭代成本很低

- 而且，触达用户不需要物流，每个人都有互联网，都有移动手机，都是时时在线

- 那么，所谓的三级火箭，免费打第一级，第二级、第三级进行转化收费，就是一个理性的选择

- 但是有趣的是（英国式的有趣），一个过于刚需的工具性产品，真的能充当燃料么？有点不顺：导航的时候我只想快点到目的地，输入法的时候我只想快速找到我想要的输入词汇 —— 让用户分散注意力，是不是有点违背人性？

- 所以，真正的第一级火箭，到底是什么，还是要想清楚的 —— 逻辑没问题，但是第一级是什么，要考虑清楚

- 沿着此思路，微信和钉钉这个案例，微信本身有最强大的一级火箭，企业微信的转化看似是自然而然的 —— 但是龙神愿意破坏微信的社交属性么？社交，本身应该是放松的、是自我；工作，强调的是组织纪律性、是服从 —— 如何调和，我不知道

- 感觉应该很难，也许龙神有答案吧 —— 所以这才是钉钉、飞书等的存在空间？表面上看这个是差异化，但它很可能不是差异化，本来就不是一种产品吧？

- “组织能力”为什么这么重要？写代码是人力密集的，地推也是人力密集的，物流重资产投入背后也有人力密集的 —— 如果都是设备，要什么组织能力？

- 过往的时代红利下，“组织能力”的重要性看不出来，增长掩盖了一切问题 —— 这是没有“反事实”思维的体现

- 在反垄断、共同富裕等的大前提下，能穿越周期的，一定是组织能力很强很强的