1. 明确“内部系统”与“外部环境”，系统的不同层级，代表着管理复杂度上的差异。
2. 明确流动的实体，系统中可以Trade off的元素很多，明确作为主要交换的元素，有助于管理体系的一致性。
3. 获得“不可能三角”后，据此辅助推演管理方式上需要达到一种什么样的动态平衡。
人力资源管理的系统边界
接着前文对不可能三角元模型的演绎，来尝试对组织人力资源管理进行拆解。
如果把企业当作一个系统，那么满足企业对特定能力人才的需求，就来自于社会普遍流通的能力以及企业独特培养的能力，当两者差异较大时，企业在招人时就需要识别如何进行匹配和培养。
从招聘的角度看，企业的“能力要求”与“社会人才的能力”越匹配，人才流动的“自由性”就越强：招聘成本低，相对的员工换工作的成本也低（流失风险高）；
从业务视角看，企业特殊的“能力要求”反映的是面向市场的差异化竞争力，能力培养的“独立性”越强，表明在市场竞争中越占据主导优势；
从管理视角看，人才评价体系的“稳定性”越高，代表系统将社会人才转化为企业自身所需要人才的机制越健全（比如：内部人才培养能力、上升通道等），越利于保障业务稳定性。
结合“不可能三角”理论，就有了如下模型：
如果想降低企业向社会招聘的门槛以进行扩张，同时保证内部能力的独立性，那么“评价体系”就必然更难发挥作用，人资管理上就容易出现工资倒挂、人才评价较主观等问题；
如果做强内部的能力培养与职级体系，那么人才流动必然受限；因为企业培养的独特能力以及认证，由于数量及范围的局限性，在市场上往往很难获得认可。
企业在做人力管理时，就如前文项目管理的例子，需要配合企业战略进行决策：是要做强自身优势能力，相信可以引领市场获得红利；还是与市场接轨，改造自身的模式响应业务变化。
打破不可能三角：提高系统复杂度
当然，随着企业业务复杂性的提高，人力管理本身也需要提升复杂性来应对。
回顾上一章中关于分工&协作部分的讨论，可以结合人力管理进一步演绎：
对分工进行执行的角色，其能力要求要尽量与社会人才的普遍能力匹配；
而对协作方式负责和管理的角色，则应根据业务需要，设计完善的能力培养机制。
于是在中国普遍企业的上下文里，可以得到如下模型：
该模型由两个系统嵌套而成：
最外层系统边界区分的是社会人才与企业员工，社会人才通过“招聘”流入系统；（保证的是人才流动和评价体系）
内层系统边界区分的是“流动性人力”与“核心人力”，通过能力培养转化。（保证的是能力培养和评价体系）
嵌套的“不可能三角”可以显著提升系统复杂度，且两个系统靠“评价体系”组合在一起，也保证了管理的一致性。
但同时，“评价体系”的复杂度就急剧上升，这也是为什么绝大多数组织管理的复杂度最终都会表现在“绩效管理”上。
市面上“绩效管理”的方法论综合考虑的因素也越来越复杂：如Kappler凯普兰提出的平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习角度、内部流程角度、顾客角度、财务角度。
这些维度之间的平衡和权重关系，代表了企业对员工提供价值的选择，这既需要企业自身有明确且统一的认知，也需要反馈机制（如员工反馈、财务数据等）帮助调整，最终达成所希望的动态平衡。
