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授权这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事-这才是有效性的一大改进。（彼得.德鲁克 《卓有成效的管理者》第二章 掌握自己的时间）
解读：
如上节课程所说，当我们完成了时间的记录表之后，最难的是诊断，就好像我们到医院里，最难的不是体检而是对体检报告的解读。
如果各位同学手里已经握有一张时间记录清单，接下来我们将教会你学会诊断，或者你可以借此成为一位不错的“时间咨询师”。
当我们把时间记录表呈现在自己眼前时，你看到了什么？有什么地方觉得别扭？是睡眠时间不足还是没有找到锻炼的时间？是发现了陪伴孩子的时间不够还是没有找到学习的时间？这些都是很棒的发现，是不用我们教，您就可以自己发现的。
我们说点成为“时间咨询师”需要问的有深度的问题，第一个问题是：时间表的哪些事情是不应该由你来做的？换言之，你应该授权。只有授权才能让经理人把自己从混乱的工作中拯救出来，做真正应该由自己做的事情。事实上，在授课和辅导过程中，我经常会发现一些经理人借由有效授权实现了管理理念的升级。用德鲁克话说：“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情-这才是有效性的一大改进。
那么应该如何授权呢，我们在这里要分享的技巧而是技能，授权同样不是从技巧开始，，他需要深刻了解自己和同事，这里与大家分享六个步骤。
第一步，进行工作诊断，也就是通过时间记录表，确认哪些事情应该授权，这就需要上节课所谈及的记录时间，并结合自己的工作职责和贡献对比自己的实际工作内容：哪些事情是自己应该做的？哪些工作是自己应该做却一直没有做的？哪些工作是我完全不应该做，应该交给其他人去做的？哪些工作是可以部分授权的？
第二步，进行人员盘点。用人之长是德鲁克的核心原则，在这里亦可以体现其价值，我们需要通过工作的途径去了解员工的优势是什么，最简单且实用的就是利用工作检查的机会。我们通常是把工作检查视为对事负责的机会，却忽视了对人的责任。事实上，工作检查是非常重要的和员工互动的机会，我们可以在检查和反馈的过程中问自己这样的问题：什么工作是他们做的好的？因此什么工作是他们可以做的更好的？为了让他们做到更好，需要我给以什么样的支持和帮助？
第三步，解释授权的原因。如果在授权的过程中只有一句“不要告诉我过程，请给我结果”，我只能说，你被传统的成功学给蒙蔽了，越是知识工作者，越需要知道：我的任务是什么？为什么我要完成这个任务？这个任务要达到的目的是什么？任务的结果是给哪些人用的？他们要用这些任务做什么？我怎么知道目标达成了……知识工作者只有对这些问题的答案知道的越清楚，他才有可能对任务的结果负责。
第四步，清晰授权的程度。授权是有程度之分的，每个人的能力不一样，授权的程度也不一样，毕竟授权却既需要完成工作，也需要培养人才，并能够在这个过程中建立彼此之间的信任关系，形成一个正向的循环。
第五步，排除工作障碍。我们在工作中都会遇到一些障碍，而在授权过程中这一点会特别明显，德鲁克先生特别提及，排除工作障碍就是对员工的激励。了解被授权人的障碍所在，并帮助他解决困难，可以让被授权人将注意力更加锁定在任务之上，关于这一点，我们在以后的文章中还会提及。
第六步，跟进和检查。是的，授权也需要跟进，也需要检查，但是，这需要我们彼此要形成一个共识，何时跟进？何时检查?
如果您正在面临以上的困扰，不如就从记录时间开始，学会授权吧。
思考：
时间记录表上的哪些工作即使您不去做，也不会有任何的影响？
时间记录表上的哪些工作可以由别人代为参加又不影响效果的？
哪些工作是您自己应该做但在时间记录表一直没有体现的？
