企业经营发展的分析与对策
一、背景分析
X公司有着相对不错的管理基础和团队，上年实现总体销售额1亿元，业绩取得了提升，但距既定目标尚有不少距离，抛开市场竞争与变化因素，在企业经营中我认为还存在如下问题：
1、主营业务精力不够集中，经营资源的分配较为分散，在争取业绩突破的情况下高管的精力应更多的分配到市场开发上。
2、年初确定的重点任务：①实现1.5亿元的销售额，②核心技术实现突破，③核心客户实现突破，战略方向比较清晰，但是落实不够深入，目标缺乏明确的实现路径。
3、激励机制不健全和执行不到位，不能充分调动员工积极性和创造性。
4、市场策略和产品策略不清晰，同时，因缺乏销售预测，导致生产环节的不稳定或节奏紊乱，制约产能和人均效能的提升。
二、经营管理重点工作开展思路
基于上述分析，确定当前重点工作开展思路拟如下：
1、建立公司年度经营目标的分解机制，明确目标实施路径，并进行有效的过程管控。
具体为将公司年度经营目标和重点工作事项（重点事项益集中而不益多）进行分解，列出实施计划。比如：为了促进销售目标完成，需要开发哪些客户，分几个阶段、用什么方式、什么时间完成开发，负责人是谁，把这几项内容相关的工作以表格形式列出计划，依据计划进行实施和月度分析。再比如，研发计划也分解成分阶段的节点，同时也可列出需要补充什么资源，要求什么时间到位等。
计划的作用主要在于控制方向和进度、及时纠偏，将年度经营目标分解为月度、季度的可执行的细节计划，明确目标的实施路径，同时，在月度经营分析会上由板块负责人进行进度的梳理和汇报，便于过程管控和及时纠偏，进而促进年度整体经营目标的达成。
2、加强经营分析会的管控职能
经营分析会除现有内容以外，拟增加①上述分解的重点计划月度实施分析，②进行月度销售预测（到客户、到产品），将市场管控进一步细化。③总经办重点督办事项纳入经营分析会，由业务负责人进行进度汇报，便于控制进度，推动重点事项开展。
3、建立组织绩效管控体系
1）首先将年度经营计划进行层层分解，纳入组织绩效管理，将一线部门与事业部的经营目标通过组织绩效关联起来，通过绩效管理形成合力，牵引事业部年度经营目标达成。其次是进行季度的组织绩效分解与结果测算，将年度经营目标分解成季度目标，并进行过程的管控。
2）组织绩效体系的建立是个自上而下的系统工程，需要组建由管理者、业务骨干组成的绩效管理团队，指定团队人员并制定工作计划，分为项目启动、培训、指标分解、绩效管理实施等几个大的阶段，在过程中需要紧密结合人力资源部、财务部资源共同进行。
3）组织绩效达成结果要与激励挂钩，以求尽可能的调动员工积极性，培育起绩效导向的团队氛围，牵引各板块完成年度经营目标。
4）过程管理：组织绩效管理体系搭建完成后，按照季度进行组织绩效达成结果的计算，从组织绩效角度实现年度经营目标的过程管控，监测业务发展是否是在正确的轨道上。
经营分析会和组织绩效都是目标过程管理的工具，除此之外，组织绩效更大的作用在于牵引各部门向年度经营目标靠拢，形成合力。
4、建立重点工作事项的督导与公示机制
对于公司确定督办的重点工作事项，需在月度经营分析会上由负责人进行汇报，同时进展情况可在管理团队内进行公示。
三、企业经营发展建议
回顾近年公司发展的得失，有几条具有借鉴意义的经验如下：
1、关键岗位（板块负责人）的选人用人是直接关系企业发展好坏、快慢的关键因素之一。关键领导岗位综合能力的强弱和思路清晰与否，直接影响一个板块的生存与发展。
2、重点清晰、资源集中、计划可控是推动业绩提升的有效经验，战略方面适当的做减法。
3、企业不能忽视对员工积极性的调动。尽可能的调动员工的积极性和创造性，逐步构建正向、积极的企业氛围，这需要企业的引导、激励和管理团队的以身作则。氛围对人的影响是潜移默化的，好的氛围能激发员工潜能，自主自发的为企业发展出力，同时利于保持团队的稳定性和人均效能的提升。
