文/家奴
走动式管理，这是世界上流行的一种新型管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
风神轮胎（太原）基地，由工业工程部负责牵头，进行走动式管理。
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦特门（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名着《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。
动平衡检测机出现故障，几位专家现场诊断，进行处理。
走动管理是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
安全指示灯坏
走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
线盒盖子脱落
特点：1.主管动部属也跟着动。 日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前， 东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与 员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。 员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
仪表玻璃掉
2. 投资小，收益大。 走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
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3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
对硫化机工作状况进行交流
4. 现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
看设备点检表
5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。
外观机检查，了解员工工作状况
制造企业的走动式管理第三、四步。
设备安全，检查没问题。
第三步，工作的查核。主管的查核工作必须是随机性、多样性和突发性的。积极的查核会让业务员更有紧迫感，从而进一步规范自己的行为,这样一来，不但能做好工作，还可以使工作好做。
x光机，需要整改
第四步，追踪改善进度。主管追踪问题点的改善进度。管理是一件“全、杂、细”的累活。发现了问题就必须进行改善。可问题的多样性、复杂性、和持久性,使得改善往往不能一步到位。这就要求主管把这些问题点立案处理，逐一登记在册列表追踪，同时明确责任人和完成的时间进度。当然，可以第一时间完成的事情，绝对不要拖到第二时间,以免使得一些问题被常态化。主管在进行改善进度的追踪时，一定要做到“早叮嘱晚汇报”。这就使得责任人没有放松进度的机会，时时刻刻把问题铭记在心，直到完成任务为止。
放错位置了
走动式管理是一种情感管理。在走动中了解员工,贴近员工,掌握员工的思想动态, 沟通管理者与员工的感情,缩短了与员工的距离,建立管理者与员工的互动关系,凝聚了员工队伍,及时沟通了员工对 企业价值观和 经营理念的认同,员工爱厂如爱家,形成一股内聚力。
外检机正在检修，郭部长和维修工交流
走动式管理是一种现场管理。深入实际,管理者就能第一时间掌握 第一手资料, 好的经验便于推广,存在的问题又能消灭于萌芽状态,管理者更能提高管理决策的科学性和正确性。
外检设备运行还不错
走动式管理是一种领导艺术。时下越来越多的企业都在实行“走动式管理”, 这种特殊的内涵丰富的管理方式,就是走到职工的心坎中,把措施指导于现场之中,感情沟通于关怀的点滴中。
动平衡很关健，卡之力的质量，要它保障
风神轮胎（太原）基地新产品，卡之力
斗志昂扬
我们有理由相信:这种良好的互动,必将给我们企业带来生机和活力。
