可口可乐和百事可乐，百年竞争的老伙计。战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之下的百事可乐，曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到拒绝。
在第二次世界大战之前百事可乐一直不见起色，尽管在1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分每瓶，是可口可乐价格的一半，却仍然未能摆脱当时的困境，甚至两度处于破产边缘。
直至1960年初，可口可乐与百事可乐的市场份额还是5:1的压倒性局面。而后百事可乐将公司的广告业务交予BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司全权负责。他们通过研究老对手可口可乐的定位：传统的、经典的、历史悠久的可乐。从而避其锋芒，确立了“年青人的可乐”这一定位。彻底扭转了近70年的被动的局面。到80年代，百事可乐几乎与可口可乐的市场份额持平。
这是一个所有商业案例课必讲的经典桥段，百事可乐的逆袭也给商界带来了很大的营销启发：
若想成为市场第二，那么你的战略应由第一决定。强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司都有机会将其攻破，变其优势为劣势。
百事可乐1960年以前一直试图通过做的更好来从可口可乐口中抢夺市场份额，结果一直被动挨打。直到后来放弃变得更好，尝试不同，才得以扭转竞争格局。
太极中有一套理论叫“借力打力”，将对手的优势转化为劣势。百事可乐通过把自己定位成“年轻人的可乐”，成功把可口可乐的经典、正宗的定位优势，重新定位为落伍的，老土的可乐。
市场的某类产品的顾客大致可分为两类：希望购买领先品牌和不想购买领先品牌。而我们的营销不应去与领先者抢夺前者，而应该把更多注意力放在那些被领先者忽视的潜在消费群体。这样做的原因主要是：
一、填补市场空缺
任何一个强大的公司，都无法做到在某一品类产品中满足消费者的所有的各方面需求。领导者的品牌优势越明显，他留给市场的空缺就突出，因为他在不断发展的过程中，不断在培养市场对此类产品的消费习惯，人们在使用的过程中除了纵向符合产品质量需求不断在提高外，还有横向的功能、性能等的拓展。而上一篇文章中讲到的聚焦定律决定着他们的根本无法快速应对这些市场不断衍生的新需求，这就给了追随者创造了机会。
二、节省更多因竞争带来的消耗
与领先者的正面竞争是不理智的行为。首先领先者占据着更多的客户心智，心智份额决定着市场份额，另外在领先者的优势就是其能力最强的版块，这样冒然发起进攻无疑是以卵击石。
聊完了确立一个精准的对立定位营销方案的重要性和必要性。我们在开解析两个可能会陷入的误区：
一、不要忽略产品本身的优势
营销是对产品性能、特点的一种放大和推广，而非无中生有。首先要做的就是审视自我的产品特性，建立在产品缺陷上的盲目营销是会遭受灭顶之灾的，没有比消费者发现自己被欺骗后果更加严重的营销灾难了。
二、不要过于主观的揣测消费者的需求
领先者留给其他市场追随者的可供对立定位的点往往不止一个，要在其中寻求一个更直观、空间更大的，否者和可能面领着定位过于狭窄，导致发展受限。
在市场的竞争中我们不仅要关注自身产品、市场需求，还需要确立自己的竞争对手，通过剖析竞争对手的市场成功之道，针对性制定属于自己的营销定位。
以上关于商业“对立定律”的思考，希望能为你带来一些帮助。
简宝玉读书挑战打卡——《22条商规》读书感悟3
