浏览博客的时候刚好看到一篇文章 Organizational Debt is like Technical debt – but worse ，读完后跟自己这段时间经历的事情特别像，领悟了不少东西，记录一下。
所谓的组织债务就是初创公司为了「把事情搞定」而做出的所有人事/文化妥协。这些债务会在一定阶段爆发，比如公司融到了新一轮的钱/公司的战略方向调整/公司的人事扩张。这在一定程度上比「技术债务」更难处理，毕竟「技术债务」你面向的是工程/代码，而「组织债务」面向的是人。
在过去的两个月时间内，公司人员从 30 多人快速的增长到 70 多人。有一回参加一个部门的会议，进屋的时候，我发现一屋子的陌生面孔，那一刻突然开始焦虑起来。肯定有人问为什么不卡住 headcount? 这就是初创公司存在的状况，CEO 并没有太关注公司内部运营情况，新进的部门负责人并没有充分了解公司现状，这中间仍有一部分的信息不对称，而且缺乏从初创公司到 A 轮公司转变的经验 —— 当然首当其冲就是如何面对团队扩张。
当时我曾找过另外两个部门负责人聊过团队这方面的事，表达了我对团队扩张带来运营成本增长的担忧，但我感觉对方并没有很好的抓到我的点，当然实际上我也表达的不好。看了文章后我会换另一种方式，包括之后招聘的每一个人。方法是：
- 如果招人的话，部门负责人做一个招聘计划。
- 写一份招聘职位最新的 JD。
- 写一份对新招员工的培训计划。
- 写一份新招员工如何融入目前团队的业务流。
- 写一份新招员工如何支持公司的业务和使命。
- 完成以上这些才会有新的 headcount.
看似麻烦，但这实际上是一份完整的用人思考，而不是临时业务的增加或者只是为了「一个萝卜一个坑」甚至只是单纯的喜好「管理」这种感觉。相比公司为一个不合适的人付出的成本，这点思考太超值了。我觉得这个「用人思考」可以适用于公司的任何阶段，以避免人力冗余。虽然我非常悲观的认为，这事情基本上无法避免。
有幸深度经历并参与了这样一个非常时期的公司阶段，我想这段宝贵经验在大公司是无法得到或者这么深刻的理解的。最后再总结下这段时间对公司、组织、资源配置、业务的理解：
- 公司的规划，战略一定是第一位。
- 战略制定完毕后，便是组织架构的调整。组织架构为战略服务。
- 让信息充分在公司流动，坏信息好过没有信息。
- 团队要扩张，需要把控好节奏。
- 预算预算预算。
