冯仑提到，他重组之后的公司，整个组织模式都有了很大的改变，既有创造性又有活力。这样的组织形式有四个特点：

小组织、自驱动、低成本、高回报

公司是一个新型的平台，任何人都可以通过任务与平台合作。

平台加任务加人，每项任务都有负责的小组织，每个小组织就是一个项目组，这个小组织里面，可能既有公司内部的人也有公司外部的人，但他们可以共同协作促成项目目标的达成。

在互联网时代，小组织可以灵活机动，随时改变。任务需要什么样的人来，这些人就聚合起来形成小组织，每个小组织都对负责的项目有管理权和决策权。这样可以快速地适应外部的变化，无边界的自生长。

建立这样一套制度，公司内部必须要有信任。有信任很多事情就变简单了，信任之后成本就降低，小组织就更有力量。如果不够信任，事情就会变得复杂，产生内耗。

如果团队内部不够信任，那一定是由于安全感的缺失。所以，领导的首要作用，就是给团队提供安全感，营造安全氛围。

比如说：鼓励团队中的每个人说话，让他们发挥自己的才华；认真倾听每个人的想法，让人知道自己的意见是有价值的；尽量选拔对团队有认同感、有责任感的人，形成正能量的影响；对团队成员多表示感谢。

组织变小之后，反而变得更高效、更有战斗力了，这无疑是一个实打实的精英组织。那这样的组织，要如何管理呢？

我们都知道皮克斯动画电影公司是乔布斯创办的，但你可能不知道，皮克斯真正关键的领导人是埃德·卡特穆尔。

卡特穆尔非常知道怎么领导“创造型团队”。

1995年皮克斯的《玩具总动员》一举成功，他第一时间想到的是怎么让这样的成功可复制。他总结出了一套方法。

卡特穆尔的洞见是——好故事是后来慢慢磨出来的。而好团队，就能在合作的过程中，逐渐淘汰掉坏想法，让好想法涌现。

要想做到这一点，团队必须有直接的、综合的、开诚布公的交流。

当他积极促成团队之间产生高度信任的交流沟通和卓有成效的头脑风暴会议时，一时之间，皮克斯的动画电影制作水平大大超过了迪斯尼。结果迪斯尼干脆就收购了皮克斯，并且就让卡特穆尔领导迪斯尼的动画电影部门。

于是从2010年开始，迪斯尼就拍出了一系列非常厉害的动画电影，比如《冰雪奇缘》、《超能陆战队》、《疯狂动物城》。

卡特穆尔到迪斯尼以后，甚至都没有对创作团队进行人员的更替，卡特穆尔的作用是改变人的工作方式。

第一，卡特穆尔给所有人重新安排办公室，让主创人员和技术人员围绕一个中心聚在一起，确保经常一起交流。领导的办公室则是放在边上，因为领导不直接干预创作。

第二，卡特穆尔改变了创作流程。以前迪斯尼的做法是：

找人想故事的创意 → 领导认为创意过关 → 组织人员创作剧本 → 领导认可剧本 → 把剧本交付给导演拍摄

现在卡特穆尔则是把整个过程交给一个编导团队。从最初的想法开始，拍什么和怎么拍全都由编导团队共同协商，领导不直接干涉。

当然领导也不是什么都不管 —— 迪斯尼的领导可以决定创作团队的人选，可以任命关键时刻说了算的总导演和副导演，而且拥有最终拍板权。

卡特穆尔的一个原则是作为领导不适合直接提创作意见，因为你不在第一线，可是你提出的想法又会被团队特别重视，搞不好就会造成误导。

我想，迪斯尼有什么好作品，人们一定都会把功劳归于那些主创人员，不会像很多企业那样归功于领导。可是没有卡特穆尔这样的领导，迪斯尼也的确拍不出那么好的作品。

所以，领导一个精英团队，并不是靠直接的命令和指挥，也不是事无巨细的管理，而是靠团队的自组织。

领导的作用，其实就是激发和赋能。

想要当好领导，有时候就得克制本能的权力欲。 ​​​​领导者的主要任务是创造机会、引发思考，而不是解决问题。 ​​​​

自己强还能欣赏别人很强，以及有能力把很强的人都聚集起来，这个才是真正的领导力。