一个人突破了第一层职业天花板之后，要开始管团队。那最能凸显出一个团队领导者价值的时刻，就是遇到危机的时刻，一个团队领导要是能处理好危机，就跟坐上火箭似的，升职特别快。梅纳德的工作，经常遇到危机，所以，他也是回答“遇到危机怎么管团队”这个问题最好的解答者。

我们先来一起想象一个场景。一家互联网公司蒸蒸日上，用户量每天都在扩大，结果这时候网站突然崩了，用户在朋友圈、微博吐槽，所有电话客服都被打爆了，CEO赶紧先把道歉信发出去，给用户赔不是。这时候，如果我们是这家公司负责技术的CTO，该怎么办？我可能满脑子想的都是，这个事儿得赶紧解决，赶紧找靠谱的技术修复一下网站。

我们自己在生活中遇到危机的时候，脑子里蹦出来的第一个想法，可能也是要先处理好事。但是看完了这本书，我发现，梅纳德处理危机的时候，他并不着急先把事处理好，事对他来说没那么重要，他所有的重心都是放在人身上。也就是说，解决危机时，他不是先处理事，而是先处理人。因为在他看来，人是解决难题时最重要的资源，遇到危机，他会先找出公司里能跟他一起战斗的人。我们通过一个例子来看看他是怎么做的。

1999年，易贝的网站很不稳定，动不动就崩溃。梅纳德还没来之前，易贝处理这个问题的方式是网站一崩溃，赶紧找几个能干的内部员工修复一下。这当然不是长久之计，这只是应激反应。易贝当时的CEO是梅格·惠特曼，她想找到一个技术负责人，能在不停止业务的同时，彻底解决掉易贝的技术问题。这件事的难度很大，她比喻说，这就像“给一架在空中的飞机更换发动机，不能改变它的飞行高度，还得保证它不会坠落。”

惠特曼请来了梅纳德。梅纳德可没有立刻扑上去先处理事，而是先往后退了一步，评估这个问题到底有多严重。当时，易贝网站崩溃，也没有备份数据，这对互联网公司来说是非常严重的问题。对于这么严重的问题，梅纳德调动了公司所有资源来解决它，所有资源里，他最看重的就是人力资源。梅纳德说，你得确保跟你一起战斗的人都跟你一条心。这就需要一个前提，管理者要出现在一线，作为榜样跟员工一起干活。梅纳德加入易贝的第一天就跟工程师们通宵工作，直到问题解决。

那怎么分辨哪些员工愿意跟你在一线战斗呢？梅纳德的方法有点简单粗暴，就是看看谁愿意熬夜解决问题。他介绍，易贝有个团队，里面都是些“肾上腺素分泌过多的家伙”，他们喜欢熬夜，恨不得盼着网站出点事好来让他们大显身手。梅纳德还分享了一个小技巧，能帮你在招聘时把这些有奉献精神的人找出来。你可以问他们一个问题：如果到了凌晨2点还没找到技术问题的根源，但这个故障奇迹般地自己恢复了，没有人知道原因，那你觉得是不是可以先去睡会觉了？梅纳德认为，有奉献精神的人，他们的答案应该是否定的，因为没解决的问题随时可能再次出现，解决完问题他们才会安心睡觉。

听到这，你可能会觉得，挑人解决问题的时候，挑有责任心的人，这不是很正常吗？所有公司不都是这么干的吗？在发生危机的时候看，好像都一样，但要是把周期拉长，看看危机发生前公司怎么对待“救火队员”，就能看到不一样的地方了。一家公司的注意力是放在事上还是放在人上，决定了公司平时对待员工的方式。把注意力放在事上的管理者会觉得，自己部门总共就这么几个能干的人，不得好好指着他们顶在火线上，帮部门解决重要问题嘛。而梅纳德不这么想，在他看来，越是在遇到危机时能上火线、能救火的人，平时就越得对他们好，给他们高薪，让他们休假，平时别累着。如果你被高效率诱惑，没事就派这些“救火队员”上场，那没过多久你就会发现，这些人正按照你的要求不停地做这做那，筋疲力尽。

读完这本书以后，梅纳德有一句话对我印象特别深刻。我们都听过一个著名的“重要紧急”4象限法则，就是把所有事都分到这4个象限里：重要紧急的，重要不紧急的，紧急不重要的，还有不紧急不重要的。对于这个法则，梅纳德有一个金句：重要不紧急的事做多了，那紧急重要的事就会变得越来越少。这句话听上去有点费劲，其实就是我们中国人讲的有备无患，很多事情你不能等到它出问题了，才着急慌忙地做应激反应，应该提前把它做好。梅纳德介绍，解决完网站崩溃危机之后，易贝做了很多重要不紧急的事情，比如，他们会预测接下来网站可能会遇到什么问题，然后制定处理方法，派人每时每刻都盯着这些问题，员工也要随时待命，问题一出现就马上解决。

重要不紧急的事做多了，易贝也不用一直应对危机了。

说起来，梅纳德遇到危机时管团队的道理，其实就这么简单，处理危机时不是先处理事，而是先处理人。但是真出了大事的时候，又有几个团队领导者是用这种方式想的呢？这就是梅纳德这本书给我的一个启发。