-- 读书笔记之《责任病毒》
2019年12月1日 周日 深圳 晴 55/1000
读这本书之前，书中所描述的责任病毒，仿佛在公司曾亲身感受过。
还记得几年前，公司CEO向公司全体中层管理者发了一封邮件，记得当时的主题是“担责”，大概内容是每位管理者要担负起责任，和公司一起为当时制订的一个很具体的年度目标共同努力，共同担责。
CEO发邮件之前，公司大概有两类中层管理者：
一类是大包大揽型，这类型管理者个人能力通常都很强，什么事都往自己身上扛，很辛苦，经常一个人独自加班。就算实在忙不过来的时候，把任务分给了下属，似乎有100个不放心，每天连环夺命Call，进行到哪一步必须要告诉下属该如何如何做。时间久了，部分下属觉得自己的存在完全没有意义，自己的想法和创意得不到展现，上班没有激情，干活没有动力，团队没有凝聚力。而其领导每天都好象打了鸡血……
另一类是甩手掌柜型，这类型管理者通常都非常放心下属，把所有的事情全盘下放给下属，下达任务前指令不清晰、过程不监管、出事不担当……如果有人对他（她）表达一下看法和建议，他们会立即两手一摊回答你：你来啊！……
这就是“责任病毒”。书中给责任病毒的定义为：因为对失败的恐惧，使人们陷入承担过多责任和逃避责任的循环。就如，上述两类中层管理者。
为了避免上述两种领导风格，本书列举了责任阶梯的6个等级：
等级6：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。
看到这条，我就想起我家的小侄子，他大概5岁之前都很爱买积木，买那些需要搭建的铁路、火车站之类的玩具，买的时候很兴奋，拿回家散开在客厅后就很气馁；无论他怎么搭建，都搭建不成卖场展品的样子。然后就发脾气，发完脾气后就去向他爸求助，最后都是他爸给他完成的各种积木搭建。
等级5：请对方来解决问题并进行观看和学习，以保证下次自己可以解决。
还是举我家小侄子的例子，因为他爱玩游戏，所以对英语感兴趣，大概游戏软件里英文版本比较多。小学三年级时，他们开始学英语，对于英语作业比较上心，看不懂题目的时候会主动跑来对我说：姑姑，这些题目，你帮我讲一道怎么做，然后我自己作完作业，你再帮我检查。这个时候他会通过听取我的讲解，然后自己解决英语作业的问题。
等级4:向对方描述问题，并请他将问题结构化。
此时，某些团队成员可能有了些零星的想法和散落的记忆，但这些还不能通过逻辑、层次串起来形成结构化的概念。当向同事们、领导们描述后，可能会帮助他们自己形成一个有合理结构和逻辑的一个全新的观点。
等级3：向对方提出几个想法，并请他做出选择。
把自己想到的一些想法和观点，真实坦诚地告诉对方，请他（她）自己选择一种或几种合适自己、合适当下的方法。
等级2：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个办法。
把自己的想法和观点全部讲出来，再给出一个建议：鉴于当下的情形，如果采用哪一种方案更适合。
等级1：考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。
把各个选项整体考虑、对比分析后，告诉团队成员一个决定，决定该怎样做。
看完6个责任阶梯，有没有一种我们仿佛都是只看到管理者们的第1个阶梯和第6个阶梯，要么是“我不知道怎么做，你自己干吧”、要么是“算了这事你不用管了，还是我来吧”，第2、3、4、5阶梯见得比较少。而我们在团队合作过程中，更多要和团队成员一起共同讨论中间的4个阶梯。
如何避免只有1和6阶梯呢？
1、形成选择，把问题转化成至少两个可以互相独立、或许能解决问题的方法；
2、头脑风暴：让每位团队成员都贡献自己的想法和点子，共同为团队担责；
3、]规定条件：针对每个点子，列出在哪些条件下可以实现；
4、确定决策障碍：把那些可能难以实现的条件列举出来，让大家都知道；
5、设计有效测试：把那些难以实现的条件，逐一让团队成员们进行测试；
6、分析：进行假设分析，从那个最难以实现的条件开始分析，它为什么难以实现，难度在哪里？为什么难？；
7、做出决策：对照确定性的关键条件、假设分析的结果，作出决策。
请坦诚和你的小伙伴们交流，不要觉得提出反对意见很尴尬，也不要抱持“只有我才是对的”的想法，至始至终保持理智，为团队共同目标，积极贡献出你的创意和点子，打造一个共同担责的理想团队！
