现实中，大多数项目的实际完成时间都会超过估算的进度，如何管理项目进度，并制定更合理的进度计划？这就需要让进度估算更为科学。
项目工期的谈判，本身就是一种博弈。
典型的博弈场景：
项目经理：这个项目需要80天完成。
领导：太久了，不行，给你们50天完成！
项目经理：领导，50天实在不可能。
领导：那就60天吧，就这么定了！
项目经理：好吧……
这种场景的出现，根本原因在于“信任缺失”，不管怎么制定日程，领导们总希望项目更早完成，所以他们总会提出一个远超项目团队期望值的截止日期。
项目团队管理者，心知这种情况，一开始便把工期往大里报，以免被领导极限“砍价”。
如果双方彼此信任，实事求是，那么这样的谈判才有可能减少。
那如何让进度计划更科学合理呢？
——可以从3种角度去估算。
一、基于经验的类比估算
这种估算方式，是通过详细审视事实和项目的特点，查找已完工的类似项目，再查阅其历史资料，根据过去项目的历时时长估算出工期。
本质上，这是一种经验估算，因此，只建议在项目早期阶段使用，最好能够与其他的估算方式结合使用，并确保项目之间在本质上类似，而不是只是表面类似。
运用这种方式估算的时候，需要注意考虑三个问题：
1.过去项目与现有项目的类似程度有多大？
2.过去的项目完成工期真的要那么多吗？因为很多资料是后补的，不一定真实反映当时的实际情况。
3.会不会有人人为地为自己或者项目安全注入水分？
二、基于分解的参数估算
这种估算方式是，先对项目进行分解，创建详细的WBS，然后对每个工作包，请最熟悉该工作包的人，基于历史数据进行估算，然后项目管理团队汇总各个工作包的数据，得出总进度。
对于各个工作包的估算，可以用历史数据和其他变量之间的统计关系进行。例如，一小时能够铺设25米的电缆，那么1000米的电缆，就需要1000/25=40个工时。
基于分解的参数估算，比类比估算更有效，但是更耗时。在使用这种方式估算的时候，需要注意以下3个问题：
1.WBS的分解正确吗？
2.各个工作包的估算正确吗？是否加入了水分？
3.有没有人为地为了保障自己或者项目安全而注入水分？
三、三点估算
这种估算方式，即考虑最可能的情况、最乐观的情况以及最悲观的情况，这是一种基于风险的判断，往往能够使得沟通更有效。
举例：
项目经理：正常情况下，这个项目需要70天，这是根据公司过去项目经常遇到的状况而得出的结论。
如果资源充足、方便取用，一切顺利的话，60天就可以完成。
但是如果一切都很糟糕，出现各种各样的奇怪状况，至少需要90天。
这种方式固然好，但是需要大量的计算，不易广泛运用。
四、三种方式如何选择？
《极简项目管理》作者的建议是：在项目早期阶段，使用类比估算启动项目，一旦进入规划和实施阶段，就使用参数估算进行详细的计划。
核心内容来自《极简项目管理》
