之前和大家聊过小公司如何搭班子带队伍，贴合业务完成组织架构搭建，这是定性分析。接下来摆在各位中层面前的挑战是如何定量规划岗位数量、比重、组成，做好人岗匹配。
1、多种策略计算团队编制。我们需要多少岗位，每个岗位多少人来满足业务目标需要精确计算，特别小公司和创业初期，人力是作为主要成本来节省管控的。一般我会通过下面四步来逐步深化测算：
岗位划分：根据业务目标拆分岗位组成，比如开发一个软件产品，内岗需要有产品经理、设计师、前后端研发和测试人员，实施经理，复杂产品还要安排项目经理或运维人员。
工作量测算：基于业务目标根据各岗位的工作量把时长分摊到每个人头上，毛估所需人数。比如一个软件功能需要10人天，要在一周内上线至少需要2个工程师参与。
比例对标：小公司必须严控人力，仅仅基于工作量毛估会有冗余，可参考行业惯例分析各岗位比例，如设计师、测试、产品经理和研发的人数比例，对标对象要是同类，同阶段公司而不是宽泛的媒体报告。人数最佳配比是平时紧凑，业务高峰中度压力。
人效评估：最后可以毛估一下人效，预估收益均摊到人头上就是人效，对标下同类公司看是否在合理范围，如果不在则前面三步不够严谨，需要重新测算。相对评估人效，还有一个更为精细的指标叫「人均毛利率」，把收益均摊到人头上再减去每个人的成本和均摊，得出个人的业务毛利率。这个指标预测时能很好评估人岗匹配的合理度，业务运行一段时间能评估业务的健康度。
2、升级岗位质量而不是数量。中层做人岗匹配重要的是质量而不是数量，小公司要规避几个误区，并不是人多力量大，也不是越年轻越好。在团队人数尽量精简的背景下，每个岗位有能挑大梁的骨干才是关键，他们承上启下凝聚好团队，支撑起业务，首要是招牌、选拔、安置这些骨干。其次要配置一定差异化人员形成互补，这里不是指岗位间的互补，而是同岗位风格差异带来的互补。比如销售，都要获取线索、跟进线索和转化，有些人擅长成交，有些人喜欢搜集线索，刻意组织互补的人在一起会产生1+1大于2的效果。
以上
黄雅
