今天是我的公众号首发篇。不过，聊的是我最弱的一件事，尽管摸爬滚打这么多年，虽然没开窍，但多少积累了点经验：谈一个关于情商的话题。

很多人都会问，如何才能提高自己的情商，但究竟什么是情商呢？

有人简单地把它理解为待人接物的能力，但实际上情商所涵盖的范围不止于此。具体来讲，情商还包括以积极的方式理解和管理自己的情绪、缓解压力的能力，同情理解他人的能力，以及与他人进行有效沟通的能力，这些能力最终会帮助我们达到克服挑战和化解冲突的目的。

也就是说，情商其实包括三个侧面，如果只强调和他人有效沟通，其实是忽略了管理自己的情绪，以及同情理解他人这两个重要的侧面。

换句话说，如果一个人能够很好地管理自己的情绪，富有同情心，能够站在他人的角度想问题，即使他不善于沟通，情商未必很低。相反，如果一个人学了很多的所谓办公室政治手段和沟通技巧，但是无法很好地管理自己的情绪，冲动易怒或者容易消沉，对周围的人缺乏同情心，那即使他看上去很会交际，情商也未必高。这三个侧面，对于一个人克服挑战、化解冲突、建立友谊，都是需要的。

一个很会“来事儿”的人，有可能会让人觉得“假”，因为缺乏同情心和同理心的所谓沟通技巧，其实你一眼就能看出来。相反，一个在你面前显得木讷，然而却很真诚的人，可能反而能赢得你的信任。实际上，第二种人情商更高。

衡量情商有哪些维度？

当然，以上是比较概括的说法，既然情商中有一个商字，就意味着它需要有一个可量化的度量标准。我们知道智商可以通过测试衡量，那么情商如何测试呢？情商研究的专家，同时也是把“情商”这一概念推向世界的美国心理学家，超级畅销书《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼和另一位心理学家特拉维斯·布拉德伯里提出了衡量情商的七个维度，根据这七个维度，心理学家设计了一套相应的量化检测问卷。

不过我认为我们不必太关注这种测试的分数，分数不是绝对的。戈尔曼和布拉德伯里的研究有价值的地方在于，他们给出了衡量情商的七个维度。对于我们来说，这就让我们可以更具体地了解要培养情商需要往哪些方向努力。

戈尔曼和布拉德伯里给出的衡量情商的七个维度分别是：

自知，或者说了解自己；

对情绪的自我控制；

同理心；

适应能力，或者说有效控制变化的能力；

不沉溺于过去；

善于表达；

专注。

在这七个维度里面，我最想探讨的是同理心。因为其他诸如控制情绪、适应能力、善于表达等等，都是我们非常熟悉的情商的内容，也有不计其数的讨论如何改进这些方面的书籍和课程。但是同理心这一点却常常为人忽视，人们很容易以为情商是善于影响别人的能力，却忽略了在基础上，情商是理解自己和理解他人的能力。

我有一位朋友，他是一位非常成功的企业家，曾经和我分享过他亲身经历的两件事情，谈论他考察干部的方法。接下来我就把这两个故事以及我的思考分享给你，这两个故事充分地体现出了同理心在情商中的意义。

不要无谓地做“带来坏消息的人”

第一个故事是关于一个错误。几年前，我这位朋友那时公司已经有了几十名中层干部。有一回，这位老板准备好年底大会报告，下班之前先在公司内网上发给了中层干部，看看大家有什么意见和建议。在报告中，我的朋友，或者说报告的起草人不小心犯了一个小错误，营收数据这一项的单位写错了，把K元写成了元，比如40000K元，写成了40000元。

有的干部很快就发现了这个错误，立刻告诉了他，所以他当时就已经知道报告中存在这个小错误。但是由于已经下班了，秘书和报告的起草人都不在，暂时没有人去更正这个错误，所以后续所有有权限的中层干部都看到了这个小错误。

第二天一早，这位老板收到了大约2、30份关于报告的反馈，有一半是在具体讨论报告还有什么可改进的地方，而另外还有一小半反馈就只有一句话，说发现一个小错误，漏掉了一个“K”字。这位老板跟我讲，通过这件偶然发生的小事，他就发现不少干部的情商可能不太高。

为什么这么说呢？朋友讲了他的两个看法。

首先，除了一开始很快就指出那个笔误的一些人之外，那些更晚才提交反馈却只说了这一处错误的人，情商是有问题的，而且问题就出在同理心上。为什么这么说呢？一方面，这部分人没有考虑到老板收到反馈之后的想法，另一方面，这些人也没有考虑过同事的做法。

作为老板这方面，将报告发给大家，征求意见和建议，当然是希望得到建设性的意见，结果收到的反馈有一半只是挑出了一个很小的笔误，这样的反馈没有意义。而且这样的一个小错误反复地被人提起来，老板心里一定是不痛快的。另一方面，只要稍微想一想，就应该知道，这样明显的错误通常一开始就会有同事指出来了，如果你的反馈提交得并不早，大概率你并不是那个第一个发现的人，那就没有必要去做一个反复带来坏消息的人。

更重要的是，在这种情况下，如果真的没有其他建设性的建议，即使不回复邮件，老板不一定会对他们的业务能力或责任心有更多的想法，但是回复了邮件、给出了反馈，却只找了这样一个最显而易见的错误。这到底是因为这些人提不出有建设性的建议呢，还是说他们对公司的发展其实不怎么上心呢？老板就不免产生这样的想法。

许多高层朋友讲过，要想提高情商，有些话少说为妙，在这种场合，就不必单纯说一些让老板难堪的话。心里存得住事儿是有同理心的表现。

能言善道是情商高吗？

这位老板讲的第二个事件与部门合作有关。他的公司原来有两款产品，一款是针对Wi-Fi技术的，另一款是针对蓝牙技术的，因此有两个不同的部门各自负责一款产品。此后随着技术的发展，这两款产品需要合二为一。但是两个部门的负责人和一些部门骨干都反对合并，因为这会损害他们的利益。老板就分别找来两位负责人找来，了解他们的想法。

有意思的是，两位负责人都表达了三点想法，前两点基本一致，最后一点却有点大相径庭的意思。这三点想法是这样的：

第一点，两名负责人都分别表示，两款产品的合并势在必行，这说明其实两人心里都明白事情应该怎么做。

第二点，两个人都表达了一个意思，都希望合并后由自己来负责这两款产品的开发。Wi-Fi负责人讲，自己能够对两个团队做到公平。蓝牙负责人则讲，自己能力更强，而且未来蓝牙会更重要。他这么说是有理由的，因为当时4G网络已经发展起来了，很多地方未来可能不需要Wi-Fi了，手机就能成为上网热点，而随着可穿戴式设备的兴起，蓝牙设备数量则会增加很多。

第三点就不一样了，Wi-Fi负责人说，如果公司决定了由蓝牙的负责人来负责这两款产品，希望公司能给他安排合适的位置，他会继续为公司效力。蓝牙负责人则说，如果公司决定让另一个主管来管理两个部门，他会考虑离开公司，因为在过去有竞争的同级手下工作，可能无法发挥自己的特长。

老板听完两人的陈述，就有了自己的想法。接下来，他把两个部门合并了，任命蓝牙部门原负责人作为合并后的新负责人，职级提高了半级；然后安排原Wi-Fi负责人去成立新的部门，开发未来通信的产品，职级也提高了半级，但是手底下人并不多。到此为止，你觉得这位老板的处置是否公平呢，蓝牙负责人是否是“会哭的孩子有奶喝”呢？

事情并没有到此结束。这家企业今天的年销售额已经上亿元，这位企业家是相当有水平的。在他当初做决定的时候，已经觉得蓝牙负责人有些缺乏同理心，沟通时有些不考虑老板的想法，但是他也并不希望因此失去一个业务骨干，于是他先给了蓝牙负责人一次机会。另一方面，对于Wi-Fi负责人能够站在企业的角度考虑问题，这位老板是很认可的，但是他要考察清楚对方是否能用行动证明自己识大体，让Wi-Fi负责人去开发新产品，是考察Wi-Fi负责人后续的行动，也是先把他保护起来。

果然，蓝牙负责人在接手合并部门后，在重要项目中都任用自己的老人，打压原来Wi-Fi部门的人，甚至在资源分配上剥夺Wi-Fi产品推广的资源。于是半年后，老板请他走人了。而原来Wi-Fi部门的负责人，在新成立的部门开发Wi-Fi-蓝牙二合一的产品已经有了一些雏形，这时便被公司指定接手了过去Wi-Fi和蓝牙的全部业务。事实证明，这位原Wi-Fi负责人确实做到了对自己的老员工和其他部门的员工一碗水端平，部门整合后，在随后的多年，公司无线通信的业务都发展平稳。

从这两个故事我们就可以看出，与其说情商是能言善道，不如说是能够体察人心、换位思考，了解对方的想法。

最后提醒一点，在戈尔曼和布拉德伯里的七个维度中，除了同理心，另一个值得我们留意的点是专注。情商较高的人懂得把注意力投注在哪些更关键的事情上，不会轻易地分心，而这其实决定了一个人每天能够完成多少工作。要取得更多的成就，有一个很直接的办法，就是不要分心，不要分散自己的注意力，这一点也常常被人忽视了。

总结一下，其实我们都知道情商很重要，但是情商其实并不是单纯工于言辞和心计，情商本身是一种很基础性的能力。要提高情商，不妨从最基本地了解自己、理解他人、换位思考做起。