创业进入第三个年头的时候，公司才正经地招了一个员工，之前都是兼职帮公司做项目或者是和一起创业并没有领工资。其实招人这件事情，一开始就是个错误。那个时候虽然公司有个项目有个非常好的项目可以预期，可是并没有稳定可靠的收入。在没有稳定收入的情况下招人，或许是很多的创业公司经历过的一个阶段，有些公司有足够的资本投入，有些公司却没有。
我恰恰就是后者，这样的状况下招人并不合适。本来招人就是为了想要增加收入，改善公司的现状，公司在这样的一种情况下招人，是很痛苦的一种状态。首先得面临经济上的压力，每月的上、中、下旬都有关口，上旬8号发工资，中旬社保、税收扣款，下旬信用卡还款。经济上的压力，有时候让心态有些微妙的变化，做事情的态度会不同。可能因为压力大，对待客户的态度会受到影响；可能因为想要有更多的收入，去接一些“饮鸩止渴”的项目；可能因为着急，谈项目的时候会有些着急而被动；可能因为财务情况不佳，备货、付款、出货都受到了影响。
招人有时候也会进入一种恶性循环。比如招了一个人，你可能还要招另外的两个人来配合他，让他发挥出更大的作用。比如招了一个后台开发人员，那还得考虑招一个前端开发，接着再找一个美工，这样的团队才能完整。
有了一个团队时候，创始人更多的时间是在管理上，可创业者具备管理的能力吗?有一年有个朋友说可以资金入股兼职帮我做管理，那个时候公司最缺销售，也没有几个人，我就想当然地觉得管理我自己可以搞定。当然这是一个自以为是的错误，我显然需要他来帮忙管理，此后为此付出不少的代价。
“公司的老板都是销售的高手。”无数的人和我说过这句话，按照这样的逻辑，公司招了一名工程师，自己转而投向销售。可是由于新同事并不能完全替代我的工作，于是我还要兼一部分研发工作。程序员与销售员之间的鸿沟可以放一个产品经理，而我却要在这个鸿沟上来回跳跃。早上写程序，下午拜访客户，晚上还要和客户吃饭喝酒，甚至有时候晚上回来还要加班写程序、调Bug到凌晨。这样长久保持人格分裂的行为和高强度的工作，这个东西是要命的，差一点真的要了我的命。因此，招人要彻底满足自身角色转换的需要，不能模棱两可，不能拖泥带水。
如果身边有“技术型创业单兵”或者是“技术型创业游击队”，请珍惜他们，多关心关心他们，时不时请他们吃个饭，提醒他们认清自己的角色定位。
公司招了人，就要做好管理，帮助他们成长。创业团队的建立往往是从身边的朋友开始，招人也常常是朋友介绍，相互之间比较了解，做一段时间之后就很容易成为很好的朋友。虽然某种程度上我也是招人，发薪水给他们，但我基本上是招合伙人，相互之间有很高的信任。我给他们很大的自由发挥的空间，上班的时间也很弹性，让他们有平等对话的权力，很少强迫他们做一些事情。现在想想，这样的管理行为有很大的问题。
如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，逼迫他成长；如果你碍于情面，低目标，低要求，这是领导对员工前途最大的伤害！因为这只会助长他们的懒惰。让下属因为你而成长，不断地成长，就是主管对员工最伟大的爱！
潜在的问题被一团和气的表象掩盖，试想一名在公司“养老”的员工离职走向新的职场，他能够被另外的公司接受吗？以前真是没有考虑到这样的点，需要在以后的企业管理中整改。
想清楚招人的目的，看清楚招人能否达到预期的效果，要考虑招人是否会产生副作用。招人之前要准备好充足的资金、项目，招的人要符合公司发展、自身角色转换，招到人后要逼迫他们成长。这些都是创业的经验教训，这里做个总结，以后不能再犯！
2018-07-11创记78 | 创业招人犯过的错误
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