尽管群策群力的做法已经强调了好几年，而且通用电气也针对本身需要什么样的领导类型讨论过无数次，但这种特别聪明与机灵的业务领导人还是掌握不到其中的要义。因此，假如韦尔奇不采取行动，通用电气的体系内就会出现强大的质疑声浪，进而让人觉得，群策群力的领导品牌虽然很重要，但还是比不上达成营业成果来得重要。于是韦尔奇便强化领导品牌，并把领导模式从二选一的争论变成了必须“同时”达到结果与落实价值的明确规定。
培养群策群力领导人的4个步骤
我们从通用电气的经验以及和其他公司合作的心得中发现，培养群策群力领导人有4个主要步骤。假如你希望群策群力不只是解决问题的工具，还能成为组织和领导层的转型机制，不妨采取下面这4个步骤：
（1）定义、明确并交流领导品牌。
（2）根据领导品牌评价经理人。
（3）协助经理人学会如何落实品牌。
（4）强化领导品牌。
