不是以人为本，而是以“原则”为本。管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上的，把公司的原则，规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然能一起好好做事。
公司提供比市场略高的工资，而且员工有丰厚的奖金，但却不强调奖金的作用。其逻辑是，员工干得好是应该的，公司前提就假设你必须干好，如果干得不好，那就是管理者的错误，是管理者没有把合适的人安排在这个位置上，干不好的必须走人。
管理者是工程师
管理者要把公司当做一台机器一样运转。你要时刻注意这台机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断地对机器进行优化调试。你手下的员工，就是这台机器上的零部件。你对员工要进行各种考察，提出各种要求，该调整调整该替换替换。
当然，员工毕竟是人不是机器，他们有自由意志。所以建议采用像乐队指挥的方式，你并不演奏乐器，只保证每个员工安排到适合他的位置上，自己起到一个协调统筹的作用。
管理者对员工更多是观察、评估、随时提供反馈，也包括培养和训练——但并不是事无巨细手把手教。如果一个员工什么事都要问你，那就是你用错了人。
公司还有非常完善的个人评价系统。管理者评价员工、员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是谁做个什么事情马上就有一帮人点赞……以及批评。评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去，管理者随时根据数据判断手下的员工行不行。如果表现不好是因为经验不足，那还可以留下继续学继续培养；如果管理者判断一个员工的能力是真不行，那就得赶紧辞退。
这种方式，就类似一个特别职业的足球教练，带一群特别职业的球员。你在场上的所有表现我都看在眼里，我用各种量化指标评价你的水平，谁状态好谁上场，咱俩之间没必要讲什么个人感情，我也没必要喜欢你 —— 因为输了球我得负责。
最后提出：公司所有的关键位置，都一定要有两个可以随时替换的人选。
懂得利用工具，诸如点评收集器、每日通报（每个员工写给高层看的日记。每天要花十分钟写下自己这一天都干了什么，有什么想法。）、问题日志等
