2017-08-13  人人合伙      王坤（坤哥）  日更173篇

管理者需要三类重要信息，第一类是组织内部信息：例如作业成本法、EVA和对标等来获取这类信息。第二类是组织之间的信息，它们是建立联盟和合作伙伴关系所需要的信息。第三类是组织外部信息，它们通常是一些重大变化之源。商业情报系统是收集和组织这一类信息的必要工具。

一、企业所需要的基础信息

1.从成本会计到结果控制

从竞争力和利润率的角度，管理者更多地关注作业成本。

产品成本：从人工、材料和管理费用入手，主要关注与制造业务相关的直接成本和支持成本。

作业成本法：从成本对象，也就是从产品、服务、客户或者分销渠道入手，提出的问题是：“成本对象涉及哪些活动并因此产生了哪些成本？”这种方法根据反映所涉活动数量的指标，对一个产品或服务所消耗的各种活动的成本进行跟踪。作业成本法是一种自上而下的整体的成本核算方法。

作业成本涉及竞争力和利润率的成本，是整个流程的成本。它的基本假设是，企业是一个完整的流程，始于物资、材料和零部件抵达工厂的装卸平台，止于成品最终交至最终用户手中。

2.从法律虚体到经济现实

仅仅了解各项作业的成本还不够。要想在竞争日趋激烈的全球市场中取胜，企业还必须了解整个经济链的成本，并且与链上其他成员共同管理成本，使得产出最大化。

丰田是一个最广为人知的例子。它了解并且管理自己的供应商和分销商的成本。通过这个网络，丰田能够把汽车生产、分销和服务作为一个成本流进行管理，在成本最低、产出最大的那些地方下工夫。

企业越来越有必要对整个经济成本链进行管理。实际上，管理者必须突破单个公司的法律边界，以整体观念进行组织和管理的不仅仅是成本链，而且包括所有其他活动，特别是公司战略和产品规划。

推动企业采用经济链成本核算方法的一股强大力量，可能是从以成本为导向的定价向以市场为导向的成本核算。按照这种方法，顾客愿意支付的价格决定允许出现的产品成本，对成本的管理则是从设计阶段开始的。

二、创造财富所需要的信息

企业取得收入主要是因为它们能够创造财富，而不是因为能够控制成本。为此，我们还需要另外三套分析工具：生产率信息、能力信息、资源配置信息。

1.生产率信息：衡量关键资源生产率的工具。

EVA和对标便是衡量总要素生产率并对它进行管理所需要的诊断工具。

（1）EVA对包括资金成本在内的所有成本的增加值进行衡量，实际上是对所有生产要素的生产率进行衡量。它能告诉我们必须去探索缘由以及我们必须采取行动，能告诉我们去寻找创造了财富的东西，还能揭示哪些产品、服务、作业或者活动具有很高的经济生产率，能够增加很大的价值。此后，我们便应该问问自己：“我们从这些成功中可以学到些什么？”

（2）对标——比照自己公司的绩效与业内甚至是全世界最好的公司的绩效

2.能力信息

行业领先者依靠的是有能力做一些其他人根本不能做或者哪怕是达到很低的水平也不容易的事情，依靠的是把市场或顾客价值与制造商或供应商的某种独特能力结合起来的核心能力。企业要怎样才能发现自己的核心能力在增强还是在减弱？它还是不是一种有用处的核心能力，需要做出哪些改变？

需要密切跟踪自己公司和竞争对手的绩效，特别是要注意寻找意外的成功以及本该绩效很好但实际上意外变得糟糕的领域。成功揭示的是市场所看重并愿意为此付钱的是什么，它们还揭示出企业在哪些领域拥有领先优势。失败则可以看做市场正在发生变化或者公司的能力正在弱化的征兆。这一分析有助于及早发现机会。

每一个组织（不仅仅是企业）都需要一项核心能力：创新。每一个组织都需要一种方式来记录和评估自己的创新绩效。仔细记录整个领域在某个时期内的所有创新开始的。有哪些创新真正成功的？其中有多少是我们自己的？我们的绩效符合目标吗？符合市场的方向吗？符合我们的市场地位吗？符合我们的研发支出吗？我们那些成功的创新是否属于那些成功最快、机会最好的领域？我们错过了多少个非常重要的创新机会？原因是什么？是我们没有发现这些机会吗？还是我们发现了它们，但是没有认真考虑？还是我们搞砸了？我们在把一项创新转化为商品方面表现如何？必须承认的是，其中很多问题都不是在做衡量，而只是在做估计。它也只是提出问题，而没有回答问题，但无论如何它所提的都是正确的问题。

3.资源配置信息：资金和优秀人员的配置。

（1）资金分配

需要分析关键信息。

●如果投资方案没有取得预期的结果，怎么办？它会给公司造成严重损害吗，或者不过是损失九牛一毛？

●如果投资成功了，特别是在比我们想象的成功得多的时候，它会把我们带向何处？

●我们应该在何时取得什么结果？

●预期与结果的差距？提高组织绩效的最好方式是对比资本支出的实际结果与当初批准这项支出时的承诺和期望。

（2）人员配置

管理者在努力创造财富的过程中，必须像配置资金一样，有目的地、深思熟虑地配置手上的人力资源，而且必须对这些决策的结果进行记录和研究。

三、外部环境的信息

至于战略，我们需要的是关于外部环境的信息。战略必须建立在下面这些信息上：关于市场、顾客以及非顾客的信息；关于本行业以及其他行业技术的信息；关于世界金融的信息；关于不断变化的世界经济的信息。外部环境才是组织经营结果的所在地。在组织内部，只有成本中心。唯一的利润中心是提供有效支票的顾客。

重大变化总是从组织外部开始的。企业失败的一个重要原因是大家普遍假设对外部条件的假设。

一个充分的信息系统必须包括让管理者质疑这个假设的信息。它必须引导他们提出正确的问题，而不仅仅是提供他们所期望得到的信息。做到这一点的先决条件，首先是管理者知道自己需要什么信息，其次是他们会定期得到这些信息，最后是他们把这些信息系统地融入自己的决策过程。

四、管理者开展工作所需要的信息

管理者为了获得自己开展工作所需要的信息，必须从回答下述问题着手。

●我应该向与我共事的人以及我所依赖的人提供什么信息？以何种形式提供？在什么时限内？

●我自己需要什么信息？从谁那里获得？以何种形式获得？在什么时限内获得？

工作场所的沟通要有成效，必须围绕着一个共同的任务和一个共同的挑战进行。

回答“我应该向谁提供信息，以便他们能够开展工作”这个问题，便是将沟通聚焦在共同的任务和共同的工作上面。因此，有效沟通的首要问题不应该是“我想要和需要的是什么”，而应该是“其他人需要从我这里得到什么”以及“其他人是谁”，只有在回答了这些问题之后，才应该问：“我需要什么信息？从谁那里获得？以何种形式获得？在什么时限内获得？”

对于“我应该提供什么信息？以何种形式提供？在什么时限内提供？”这个问题，唯一能够作答的就是需要有关信息的那个人。因此，管理者获取自己开展工作所需信息的第一步，便是去找每一位同事、每一位管理者自己依赖的人、每一位必须知道管理者本人在干什么事情的人，然后问他们这个问题。但是在提出这个问题之前，我们必须做好回答这个问题的准备，因为对方也会而且也应该反过来问你：“你需要从我这里得到什么信息？”因此，管理者必须先把这两个问题考虑清楚，但是接下来便应该先到别人那里去，并且问对方：“我应该向你提供什么？”

“我应该提供什么”以及“我需要什么”这两个问题听起来都非常简单，但是每一个提出这些问题的人都会很快发现，做出回答是需要进行深入思考、大量试验以及付出艰辛努力的。而且，答案不会一成不变。事实上，这些问题必须每8个月左右就提出来一次。自己或者别人的职务和任务每次发生重大变化之后，例如企业的事业理论发生改变之后，也应该把它们再提出来。

但是，只要严肃认真地提出这些问题，人们很快就能理解自己需要什么信息以及应该提供什么信息，然后就能着手去组织这些信息。

五、信息的组织

数据只有在得到组织之后才能成为信息。信息以何种形式表示才有意义，特别是以何种形式组织起来才对一个人自己的工作有意义，有待细细思考。

方法一：关注关键事件。我的个人绩效主要依赖于哪些关键事件？

方法二：设定感知门槛。事实只有在达到一定强度，超过感知门槛，才能真正成为人们所感知的“现象”。一连串的事件是否成为一种“趋势”，因而需要引起注意并有可能需要采取行动。

方法三：不寻常事件，可能引发重大的变化的不寻常的事件。

“管理者报告”：与某管理者合作的每一个人，每一个月都要向这名管理者递交一份报告，列举在自己工作和行动范围内的任何不同寻常和意外之事。这些“不同寻常之事”大多数是可以放心地忽略的。然而，总有一些事情会落在正态分布规则之外；总有一些事情虽然在每一份报告满足无足轻重，放在一起却意义深远。这些管理者报告也总会揭示一些需要引起重视的模式，总会传递出一些重要的信息。

方法四：走出去，管理者获取外部信息的渠道归根到底只有一种，那就是亲自走出去。报告再好，它们所依据的经济或金融理论再好，也不可能胜过亲眼所见。